Un dirigeant qui sature formule souvent son besoin en une phrase : il lui faudrait un bras droit. L’expression recouvre des dispositifs qui ne s’équivalent ni en durée, ni en coût, ni en facilité de retour en arrière.
Quatre formes se rencontrent couramment. Les décrire séparément aide à repérer celle qui correspond au manque réel.
Trois manques différents derrière la même demande
Avant de choisir une forme, il faut nommer ce qui fait défaut. La demande de bras droit recouvre en pratique trois situations distinctes.
- Les sujets remontent au dirigeant sans avoir été instruits : il arbitre en continu, sur des matières hétérogènes, sans travail préparatoire en amont.
- Un périmètre entier réclame une capacité de direction que l’équipe en place n’a pas la disponibilité d’exercer.
- Une échéance datée demande de la capacité de production, sur un travail que les équipes savent déjà faire.
Le premier manque porte sur la préparation, le deuxième sur l’exercice de l’autorité, le troisième sur les bras disponibles. Les dispositifs qui suivent répondent chacun à l’un d’eux.
Recruter un numéro 2
Le recrutement inscrit la fonction à l’organigramme, de façon permanente, avec l’autorité correspondante. C’est la réponse durable lorsque le besoin l’est aussi.
Bon à savoir
Encore faut-il pouvoir écrire la fiche avant de la diffuser. Le périmètre, la liste des arbitrages délégués, le seuil au-delà duquel le dirigeant reprend la main : ces trois lignes se découvrent souvent à l’usage, aux côtés de quelqu’un, avant de se laisser rédiger.
Le délai et le budget pèsent, et un mauvais choix se diffuse partout où le poste avait accès. Des quatre dispositifs, celui-ci se défait le plus difficilement.
Le numéro 2 externalisé
Cette fonction, parfois appelée chief of staff, se place avant l’arbitrage et jamais à sa place. Ce qui arrive sur le bureau du dirigeant y passe d’abord : la question est reformulée, les informations absentes sont réunies, deux ou trois scénarios en sortent avec ce que chacun coûte. L’arbitrage revient au dirigeant.
Le suivi lui incombe également. Il tient le fil de ce qui a été acté, fait travailler ensemble des directions qui ne se parlent pas spontanément, et alerte dès que l’écart avec la trajectoire devient visible. Aucun lien hiérarchique ne le relie aux équipes.
Ce qui explique le recours à un intervenant extérieur plutôt qu’à l’entourage tient à la position de chacun. Un membre de comité de direction défend le périmètre dont il répond.
- La direction financière juge d’abord de l’effet sur la trésorerie.
- La direction commerciale, de l’effet sur le carnet de commandes.
- La direction des ressources humaines, de la charge que cela ajoute aux équipes.
Instruire au-delà de son propre périmètre ne figure au mandat d’aucun d’eux, et conclure au détriment de son service ne sert personne.
La proximité salariée pose une difficulté comparable. Quand l’évolution de sa propre carrière se joue devant le dirigeant, un avis se formule avec cette donnée en tête, indépendamment de la loyauté de celui qui le donne.
Ce que la mission a mis par écrit reste sur place lorsqu’elle s’achève : hiérarchie des priorités, tableau de bord, chemin que suit une décision. Le numéro 2 externalisé rend ainsi le recrutement ultérieur plus simple à cadrer.
La direction déléguée, ou codirigeance
Le dispositif change de nature : le périmètre n’est plus préparé, il est tenu. Les projets structurants qu’il contient sont pilotés, les responsables et les services qu’ils mobilisent travaillent sous cette conduite, et un point de compte rendu revient à intervalle convenu.
Ce sont des situations lourdes et calendaires qui l’appellent : une reprise d’entreprise à saisir, une implantation nouvelle, une évolution réglementaire qui oblige à tout revoir en quelques mois.
Recruter, intégrer, laisser un directeur trouver ses marques : la date butoir ne le permet pas.
Tout se joue sur le mandat. Instruire un arbitrage et le rendre relèvent de deux métiers.
Ce mandat prend une forme écrite et bornée. Le contrat nomme le périmètre remis, ce sur quoi l’intervenant tranche seul, ce qui remonte au dirigeant, et ce qui prend fin avec la mission.
Une précision s’impose : rien de tout cela n’équivaut à une fonction statutaire, et l’entreprise ne se trouve pas engagée vis-à-vis de tiers par ce document.
Attention
Toute construction qui toucherait au mandat social, aux statuts ou à la répartition du capital relève de l’avocat ou du conseil juridique de l’entreprise, qui seul peut se prononcer sur sa validité.
Une dernière condition, matérielle : les managers concernés doivent avoir entendu le périmètre de vive voix. Faute d’annonce, l’autorité confiée demeure théorique.
Le renfort sur une échéance
La quatrième forme comble un déficit de bras plutôt que de savoir-faire. L’objet du travail est délimité, la compétence existe en interne, mais les personnes capables de s’en charger tiennent déjà l’exploitation courante, qui continue de tourner quand un chantier vient s’ajouter.
Demander à chacun de tirer un peu plus est le premier réflexe. La rallonge fonctionne quelques semaines, puis la facture arrive d’un autre côté : le quotidien s’accumule pendant ce temps et ressort en retard quelques mois plus tard.
Ce que le renfort prend et ce qu’il laisse est tracé avant de commencer. La production se fait sous la conduite des managers en poste, à qui l’arbitrage continue d’appartenir.
Rien n’empêche de l’installer à côté d’une équipe interne ou d’un prestataire déjà en place. Deux chantiers avancent alors en parallèle au lieu de se suivre.
Une exigence de qualité va avec. Lorsqu’il faut border, surveiller et repasser derrière l’intervenant, le temps censé être rendu se trouve consommé.
Le critère qui départage les quatre formes
Ce qui distingue ces dispositifs est la nature de l’autorité exercée, davantage que le niveau de séniorité ou le coût.
- Aucune autorité sur les équipes, un travail de préparation des décisions : numéro 2 externalisé.
- Une autorité de mission sur un périmètre écrit, pour une durée bornée : direction déléguée.
- Une production sous l’autorité du management en place : renfort sur échéance.
- Une autorité permanente inscrite à l’organigramme : recrutement.
La question à se poser précède donc le choix du prestataire. Le dirigeant a-t-il besoin qu’un tiers instruise ses arbitrages, qu’il en exerce une part, ou qu’il produise à côté de ses équipes.
Durée, coût et conditions de sortie
Les trois formes externalisées se conçoivent dès le départ pour s’arrêter, quand le recrutement installe une fonction durable. De cette différence dépend la réversibilité du choix.
Une objection sérieuse existe, celle de la dépendance. Une capacité de direction venue de l’extérieur peut s’installer et devenir une ligne de charge permanente alors qu’elle était prévue pour une saison.
Elle se traite au moment du cadrage, par quelques dispositions concrètes.
- Les compétences à installer sont identifiées tôt dans la mission.
- Chaque sujet reçoit dès le cadrage le nom de celui qui le reprendra.
- Ces personnes travaillent aux côtés de l’intervenant avant de prendre la main.
- Le transfert des arbitrages commence tant que l’intervenant est encore présent.
Bon à savoir
Devenir indispensable, pour un intervenant, revient à avoir raté une part du mandat. Écrire la sortie appartient au cadrage initial et non aux dernières semaines.
Ce qui se décide chaque semaine
L’organigramme renseigne moins que le relevé de ce qui se tranche réellement d’une semaine sur l’autre. C’est là que se lit la part de direction à confier.
Cet inventaire commande le reste : ce qui doit être instruit avant d’arriver au dirigeant, ce qui se décide désormais à deux, ce qui ne se délègue pas.
Ce travail préalable relève de la clarification des rôles et délégations. Il produit une réponse utile même lorsque le dirigeant renonce finalement à se doter d’un bras droit, puisqu’il rend visible la charge de décision réellement portée.
Ce que Core Conseil fait sur ce sujet
Parmi les quatre formes décrites, celle d’un second qui prend en charge un périmètre sans occuper un poste permanent est celle que Core Conseil exerce, avec le numéro 2 externalisé.
Nous cadrons avec vous ce qui est confié, ce qui reste chez vous, le rythme des points et la date de fin. Les personnes qui reprendront chaque sujet sont désignées avant la sortie.
