Coaching de comité de direction
Chacun des membres de votre comité dirige une équipe et en travaille la cohésion. Le comité lui-même n’a jamais été traité comme une équipe. Il tourne sur des habitudes qu’aucun de ses membres n’a choisies : qui parle en premier, à qui l’on ne coupe pas la parole, quels sujets on contourne parce qu’ils ont déjà coûté cher une fois. L’enjeu porte sur la possibilité de se contredire sans que cela se paie, et de sortir de la salle en portant réellement la même décision.
Un collectif qui valide plus qu’il ne conteste
Comptez, sur la dernière année, les fois où une proposition sérieuse est ressortie transformée par la discussion. Dans beaucoup d’instances, le compte est faible, sans que le caractère des membres soit en cause : ils dépendent de la même trajectoire, ils ont contribué aux mêmes engagements, et aucun n’a de raison structurelle de défendre l’option contraire.
Le cas le plus net se joue sur les périmètres, un directeur ne recommandant pas la réduction du sien. L’angle mort se loge exactement là où l’entreprise aurait besoin d’un regard net. Tant que le collectif n’a pas de manière reconnue de faire exister l’option qui dérange, l’unanimité qu’il produit indique seulement qu’aucun contradicteur n’était en position de parler.
Ce que les relations font aux décisions
Un comité de direction est aussi un jeu d’ascendants. L’un a plus d’ancienneté, l’autre est plus proche du dirigeant, un troisième a gagné le dernier arbitrage important et son voisin s’en souvient. Ces rapports ne figurent dans aucun organigramme et décident pourtant de ce qui se dit devant tout le monde, et de ce qui se règle après, en bilatéral.
Les non-dits figurent parmi les difficultés que les dirigeants nomment le plus volontiers, et parmi les plus difficiles à traiter soi-même, puisque celui qui devrait les ouvrir est partie prenante. Un désaccord qui ne se pose jamais se transforme en lenteur, en informations que l’on garde, en réserve polie au moment d’engager des moyens.
Ce qui se passe une fois la porte franchie
Une décision peut être juste et rester lettre morte. Lorsque l’équipe dirigeante l’a acceptée sans l’adopter, elle arrive sans démonstration : chacun la transmet avec le degré de conviction qu’il y met vraiment, et les managers lisent cet écart très vite. Les équipes l’enregistrent sans se l’approprier, l’exécution s’étire et rencontre des résistances passives qui restent informulées, puisque officiellement tout le monde était d’accord.
Nous travaillons donc le collectif lui-même, au-delà de ce qu’il produit. Un comité arbitre sur tous les fronts à la fois, et nous couvrons les mêmes : stratégie globale, stratégie commerciale, ressources humaines, marketing et web marketing. Un sujet présenté comme relationnel tient souvent à un découpage de périmètres, à une charge très inégale entre deux directions ou à un modèle économique que tout le monde ne lit pas de la même façon. Un comité que nous accompagnons ouvre les sujets qui sont là plutôt que ceux prévus au programme : une séance partie sur la façon de tenir les réunions se termine sur le périmètre d’une direction ou sur des chiffres que chacun lit autrement. Nous suivons ce mouvement au lieu de le renvoyer à une autre mission.
Stratégie globale
Stratégie commerciale
Ressources humaines
Marketing
Web marketing
Ce que nous vous remettons
Cinq documents, que l’équipe garde et sur lesquels elle peut revenir.
Un diagnostic de maturité collective
qui décrit comment votre comité se parle : la circulation de la parole, la place laissée à la contradiction, la manière dont un sujet sensible entre ou n’entre pas dans la discussion.
Une identification des dysfonctionnements de l’équipe
qui nomme les mécanismes précis à l’œuvre, les ascendants qui pèsent, les non-dits installés et les alliances implicites qui décident à la place du collectif.
Un pacte managérial et des règles de fonctionnement
écrits par l’équipe elle-même : le droit de contredire, ce que chacun s’engage à dire en séance plutôt qu’après, et la manière dont le comité s’exprime d’une seule voix une fois l’arbitrage rendu.
Un plan de développement collectif
qui définit sur quoi cette équipe précise doit progresser en tant qu’équipe, et par quels exercices concrets elle le travaille.
Des indicateurs de progrès et des points de revue
qui rendent visibles les évolutions du collectif et fixent les moments où l’équipe réexamine ses propres règles.
Ces livrables sont des exemples de ce que nous produisons sur ce type de mission. Leur forme exacte se fixe au cadrage, selon la composition de l’équipe et ce qui bloque en premier.
Comment se déroule la mission
1
Entretiens individuels
Confidentiels avec chaque membre, où se dit ce qui ne se dit pas en séance.
2
Observation du collectif
Au travail, sans intervention : ce que le collectif montre quand personne ne le corrige.
3
Restitution
Devant l’équipe réunie : premier moment où ces mécanismes sont nommés devant tous.
4
Ateliers et retour
Intelligence collective sur sujets difficiles, construction du pacte managérial, épreuve sur cas réels. Nous revenons observer ce que le collectif en a fait.
« Nous nous entendons très bien »
C’est souvent exact et sans rapport avec la maturité du collectif : une équipe peut être cordiale et incapable de porter un désaccord de front. Le test tient en deux questions. Citez une fois, sur l’année écoulée, où l’un de vous a contesté publiquement une position du dirigeant, et ce que cela lui a coûté. Demandez ensuite à chacun ce qu’il pense de la dernière décision structurante, et comparez avec ce qu’il en a dit en séance.
À qui s’adresse cet accompagnement
Aux comités de direction et comex
aux équipes dirigeantes, aux cadres dirigeants et C-level.
Aux comités anciens
dont les habitudes se sont installées sans avoir jamais été discutées, comme aux équipes recomposées, où l’arrivée de deux ou trois membres a modifié des équilibres restés sans discussion depuis
Les binômes et fratries dirigeantes
y trouvent un cadre pour traiter ce qui se joue entre eux sans que l’entreprise en fasse les frais.
L’effectif mobilisé reste restreint et senior : celui qui reçoit chaque membre en entretien anime les ateliers, et aucun intervenant ne vous restitue des confidences qu’il n’a pas reçues. Nous intervenons en France, au Luxembourg, en Belgique, au Maroc, à Monaco et en Suisse.
Faire de votre comité une équipe
Un collectif de direction se corrige rarement seul, puisque ceux qui pourraient poser le problème le composent. Parlez-nous de vos besoins et de vos enjeux, de votre calendrier et de votre budget. Nous cernons la composition de votre comité, la manière dont il traite la contradiction et ce qu’il est réaliste de travailler en premier.
Vous ne savez pas quel accompagnement vous correspond
Deux éléments déterminent le choix, la personne concernée et l’échéance qui la contraint. Indiquez-nous ces deux éléments et nous vous dirons quelle formule s’y prête, ainsi que la durée sur laquelle elle se déroule.