Programme d’accélération
Une échéance s’est imposée de l’extérieur et votre programme n’y sera pas au rythme où il avance. Un texte entre en application, une antenne doit ouvrir, une opération de rachat ne se représentera pas. L’objectif a été arrêté, souvent annoncé. La question à laquelle une organisation sous tension répond mal vient ensuite : que faut-il changer pour que ce soit livré plus tôt.
Aller plus vite suppose de faire autre chose
La réaction ordinaire consiste à garder le programme tel quel et à raccourcir chaque échéance. Elle produit un retard qui se constate plus tôt et coûte davantage.
Le programme accéléré
Un programme accéléré est un programme réécrit. Le travail commence par identifier ce qui commande la date d’arrivée, puis par sortir du chemin critique tout ce qui n’y est pas. Une partie de ce qui figurait au plan se traite après l’échéance, une autre se fait à un niveau de finition inférieur au standard de vos équipes. Ce choix se prend explicitement, faute de quoi il se prend tout seul et au mauvais endroit.
Ce renoncement ne porte jamais sur les personnes
Nous travaillons le contenu du programme et la façon dont il se décide, sans toucher aux effectifs qui le portent.
Ce qui freine est la décision plutôt que l’exécution
Sur un sujet lancé depuis un moment et en retard, les équipes produisent. Ce qui s’accumule, ce sont les décisions en attente. Une question qui remonte, attend un comité, puis redescend avec une demande de complément immobilise plus que la tâche qu’elle conditionne.
Un dispositif d’accélération se juge donc à sa capacité à faire trancher au bon niveau et à assumer qu’on décide avec une information encore partielle. Cela suppose de nommer qui a le droit de dire oui, sur quel montant, sur quel écart au plan, avant que le cas se présente.
Un blocage annoncé comme technique tient parfois à un engagement commercial pris en amont. Nous suivons le sujet hors de la fonction qui l’a signalé, sur la stratégie globale, la stratégie commerciale, les ressources humaines, le marketing et le web marketing, jusqu’à l’endroit où la décision se rend.
Ce que nous vous remettons
Cinq pièces, utilisables en séance le jour même.
Le diagnostic des accélérateurs et des freins
ce qui commande réellement la date d’arrivée, et ce qui immobilise le programme aujourd’hui.
La roadmap compressée et le chemin critique
la séquence resserrée, ce qui en sort, ce qui se traite après l’échéance.
L’organisation en war room et task forces
un lieu où le programme se pilote sans repasser par les circuits ordinaires, et des équipes montées pour un objectif précis puis dissoutes une fois atteint.
Le dispositif d’arbitrage rapide
qui tranche quoi, à quel niveau, et ce qui déclenche une remontée immédiate.
Le pilotage rapproché
le suivi tenu jusqu’à l’atteinte des résultats attendus, avec les alertes qui préviennent le décrochage au lieu de le constater.
Ces livrables sont des exemples de ce que nous produisons sur ce type de mission. Le périmètre exact, la profondeur du diagnostic et la composition du dispositif s’arrêtent au cadrage, selon l’échéance qui vous contraint et ce que votre exploitation peut supporter en parallèle.
Comment se déroule la mission
1
L’échéance et l’objectif sont repris tels qu’ils sont et forment le point fixe du programme. Nous établissons ensuite ce qui tient la date en interrogeant ceux qui font le travail plutôt que le plan affiché, et nous confrontons cette lecture aux moyens disponibles.
2
La réécriture se fait avec vous : c’est là que se prennent les décisions de retrait et de finition dégradée, devant ceux qui les appliqueront. Le dispositif d’arbitrage est posé dans la foulée, puis le pilotage s’installe et reste rapproché jusqu’aux résultats attendus.
3
Le programme s’arrête ensuite. Une organisation ne tient pas ce régime en continu : la sortie du dispositif se prépare, ce qui revient au fonctionnement courant comme ce qui a été mis de côté et reste à reprendre.
« Ajouter un intervenant sur un sujet déjà tendu »
L’objection est fondée : sur un programme en retard, chaque sollicitation supplémentaire se paie. Nous n’ajoutons donc pas une couche d’analyse au-dessus de l’existant. Nous prenons en charge la réécriture du chemin critique et la conduite du dispositif de décision, deux travaux que vos équipes ne peuvent pas mener en même temps qu’elles livrent.
C’est le motif de recours le plus fréquent : vous savez faire, sans que le temps ni les ressources soient disponibles au moment où il le faudrait.
À qui s’adresse cet accompagnement
Aux dirigeants, comités de direction, comex et cadres dirigeants
dont l’échéance ne se négocie pas
Aux entreprises de taille intermédiaire
qui doivent remettre un périmètre à plat en peu de temps, sous pression concurrentielle ou de trésorerie.
Aux dirigeants
qui portent déjà trop de rôles pour tenir en plus ce pilotage.
Nous venons à quelques-uns, avec des consultants confirmés. Sur un calendrier tendu, remettre un intervenant dans le contexte se prend sur le programme : celui qui a établi le chemin critique avec vous tient le pilotage jusqu’au bout. Nous intervenons en France, au Luxembourg, en Belgique, au Maroc, à Monaco et en Suisse.
Ramener l’échéance à portée
Ce qu’un programme d’accélération doit changer dépend de l’échéance qui vous contraint, de l’avancement réel du sujet et de ce que votre organisation peut porter sans fragiliser son exploitation. Exposez-nous vos besoins et vos enjeux, la date qui commande votre calendrier et le budget que vous pouvez y consacrer.
Vous ne savez pas quel accompagnement vous correspond
Deux éléments déterminent le choix, la personne concernée et l’échéance qui la contraint. Indiquez-nous ces deux éléments et nous vous dirons quelle formule s’y prête, ainsi que la durée sur laquelle elle se déroule.