Amélioration de la rentabilité, des marges et de l’EBITDA
Votre taux de marge tient dans une case. Il additionne des clients qui vous font vivre et d’autres qui vous coûtent, des produits qui portent l’entreprise et des affaires qu’il aurait mieux valu ne pas signer. Tant que cette addition n’est pas défaite, le résultat d’ensemble recouvre ce qui se joue en dessous, et l’on rogne là où c’est simple plutôt que là où cela pèse.
Une moyenne ne se corrige pas, ses composantes oui
Aucune entreprise n’a une rentabilité uniforme
Elle a des activités qui tiennent le résultat, d’autres qui vivent à leurs crochets, et une frontière qui n’a jamais été tracée. Le client historique dont on ne discute jamais les conditions est souvent celui dont le coût de service n’a jamais été calculé : les demandes de dernière minute et le temps d’administration qu’il consomme n’apparaissent nulle part à son nom.
Descendre à la bonne maille, par client, par produit, par chantier ou par canal, change la nature de la discussion. Ce qui se débattait devient constatable, et les décisions difficiles, renégocier, réorienter l’effort commercial, cesser de servir dans certaines conditions, deviennent défendables devant ceux qu’elles concernent.
La rentabilité se constate dans les comptes et se joue ailleurs
Une comptabilité bien tenue enregistre l’écart avec une fidélité parfaite, sans jamais dire d’où il vient. La rentabilité se joue dans une remise accordée pour ne pas perdre l’affaire, dans une promesse de délai qui oblige ensuite à produire en urgence, dans une dérogation consentie il y a des années et devenue la règle pour le client qui en bénéficie. Rien de cela ne porte d’étiquette dans un fichier de gestion.
Un travail conduit uniquement depuis les états financiers identifie donc le problème sans l’atteindre. Il faut aller là où l’argent se perd, et cet endroit relève rarement de la fonction qui a signalé le sujet : une érosion attribuée aux prix se dénoue parfois dans la manière dont les offres sont construites, ou dans un canal qui amène des clients coûteux à servir. Nous suivons le sujet là où il mène, y compris lorsque cela suppose de changer de discipline en cours de mission.
Ce qui s’actionne, et par qui
Un levier n’a d’existence que si une personne identifiée peut l’enclencher, dans son périmètre, avec les moyens dont elle dispose. Ce critère trie plus sûrement que le montant en jeu.
Ces leviers portent sur l’économie de l’activité : les prix et les conditions consenties, les circuits que suit une commande de son entrée à sa facturation, la façon dont vous servez vos clients et ce que cette façon vous coûte. La réduction des effectifs n’entre à aucun moment dans le périmètre.
Ce que nous vous remettons
Cinq productions, dont vos équipes peuvent refaire le calcul.
Le diagnostic des sources de marge et de contre-performance
où votre rentabilité se fabrique et où elle se défait, en nommant ce qui produit l’écart plutôt qu’en le constatant.
Le bridge de rentabilité
la décomposition qui montre, poste par poste, ce qui sépare le résultat d’une période de celui d’une autre.
L’identification et le chiffrage des leviers EBITDA
chaque levier écrit avec l’hypothèse qui le fonde, exprimée dans des termes que ceux qui devront la tenir acceptent de reprendre à leur compte.
Le plan d’amélioration par levier
pour chacun, qui l’actionne, sur quoi il porte concrètement et ce qui doit être arbitré pour qu’il démarre.
Le tableau de suivi des gains et impacts financiers
de quoi vérifier en cours de route que ce qui a été engagé se retrouve dans vos résultats, et repérer les leviers qui décrochent.
Ces livrables sont des exemples de ce que nous produisons sur ce type de mission. La finesse du bridge et la maille retenue pour le diagnostic s’arrêtent au cadrage, selon l’état de votre information de gestion et le périmètre que vous ouvrez.
Comment se déroule la mission
1
Le cadrage établit ce que vos systèmes savent déjà dire et ce qu’il faudra reconstituer autrement.
2
La décomposition suit, menée sur vos données, jusqu’à ce que la répartition du résultat cesse d’être discutée
3
Nous allons ensuite chercher les causes auprès de ceux qui font le travail, au commerce, à l’exploitation, à l’administration des ventes, là où les écarts se fabriquent
4
Les leviers sont alors écrits, chiffrés sur vos propres éléments, confrontés à ce que votre organisation peut absorber, puis arbitrés avec vous.
Le cadrage établit ce que vos systèmes savent déjà dire et ce qu’il faudra reconstituer autrement. La décomposition suit, menée sur vos données, jusqu’à ce que la répartition du résultat cesse d’être discutée. Nous allons ensuite chercher les causes auprès de ceux qui font le travail, au commerce, à l’exploitation, à l’administration des ventes, là où les écarts se fabriquent. Les leviers sont alors écrits, chiffrés sur vos propres éléments, confrontés à ce que votre organisation peut absorber, puis arbitrés avec vous.
« Notre comptabilité est à jour, nous voyons où nous en sommes »
Elle est à jour et elle est juste. Elle a été conçue pour rendre compte : elle agrège, et l’agrégation est ce qui vous empêche de voir. Savoir quelle gamme ou quel site porte le résultat suppose une reconstitution que la clôture n’a pas vocation à produire.
Une autre raison justifie l’entrée d’un tiers. Sur ce sujet, un dirigeant tranche souvent seul, chaque responsable défendant légitimement un périmètre. Un intervenant extérieur n’en défend aucun. Beaucoup de nos clients arrivent d’ailleurs avec leur propre analyse en main, pour la mettre à l’épreuve.
À qui s’adresse cet accompagnement
Aux dirigeants, comités de direction et comex
dont le résultat ne suit plus l’activité, et aux cadres dirigeants chargés de le redresser sans rien lâcher du courant
Aux entreprises de taille intermédiaire
qui viennent souvent après une phase de croissance, avec une structure de coûts héritée d’un modèle qui n’est plus le leur.
Sur ce type de mission nous restons peu nombreux et tous seniors. Celui qui a ouvert vos fichiers de gestion présente les conclusions à votre comité. Nous intervenons en France, au Luxembourg, en Belgique, au Maroc, à Monaco et en Suisse.
Retrouver de la marge sans attendre le prochain exercice
Ce qu’une telle mission peut produire dépend de vos données, du périmètre que vous ouvrez et de ce que vous acceptez de remettre en cause dans vos pratiques commerciales. Dites-nous vos besoins et vos enjeux, votre calendrier et le budget que vous pouvez y consacrer, et nous vous dirons jusqu’où la décomposition doit descendre chez vous.
Vous ne savez pas quel accompagnement vous correspond
Deux éléments déterminent le choix, la personne concernée et l’échéance qui la contraint. Indiquez-nous ces deux éléments et nous vous dirons quelle formule s’y prête, ainsi que la durée sur laquelle elle se déroule.