Pilotage par les objectifs et les indicateurs de performance
Le reporting arrive à l’heure et chaque direction vient avec ses chiffres. La séance se passe bien : on commente les écarts, on les explique, on note de revoir cela plus tard. Chacun repart avec ce qu’il avait en entrant. Ce qui manque est le lien entre ce que vous regardez et ce que vous tranchez.
Ce que vous mesurez décrit votre activité
La plupart des indicateurs suivis dans une entreprise n’ont jamais été choisis. Ils sont apparus avec un outil, une exigence de reporting, une habitude propre à une direction, et se sont accumulés. Ils décrivent honnêtement ce que fait l’entreprise, sans dire si elle va où elle a décidé d’aller.
Une ambition inscrite dans votre plan stratégique se formule en intention. Tant qu’elle n’est pas traduite en objectifs chiffrés, puis répartie entre ceux qui en tiennent une part, elle reste une phrase que chacun interprète depuis son poste. Cette traduction est un exercice de direction générale : décider ce qui compte, et accepter que le reste passe au second plan.
Peu d’indicateurs, chacun rattaché à quelqu’un
Un tableau qui couvre tout ne hiérarchise rien : la direction revient aux quelques chiffres qu’elle connaît déjà. Un dispositif utile en retient un petit nombre, ce qui suppose de renoncer à voir certaines choses.
Ce renoncement est ce qu’une organisation ne sait pas s’imposer seule : chaque direction défend la mesure qui la met en valeur, et l’indicateur qui exposerait un périmètre ne vient jamais de son titulaire.
La question du nom ferme le sujet. Un chiffre publié sans titulaire reste une information : elle circule et n’oblige à rien. Un objectif est un chiffre que quelqu’un a accepté de tenir, et à qui l’on demande ce qu’il fera s’il s’en écarte.
Le moment où le chiffre est mauvais
C’est le point que presque aucun dispositif ne prévoit
Un indicateur passe au rouge, la séance l’enregistre, aucune suite ne vient. Un chiffre alarmant laissé sans commentaire apprend à l’organisation que ces réunions n’engagent à rien.
Une revue vaut par ce qu’elle autorise à changer
réaffecter des moyens, revoir une cible devenue irréaliste, arrêter ce qui ne produit plus. Un indicateur se juge à cela. S’il n’existe aucune décision que vous prendriez différemment selon sa valeur, il occupe une ligne pour rien.
Un objectif commercial manqué se rattrape parfois par le recrutement, un objectif de marge par une décision marketing. Nous construisons donc objectifs et indicateurs sur la stratégie globale comme sur la stratégie commerciale, les ressources humaines, le marketing, le web marketing.
Ce que nous vous remettons
Cinq pièces composent un instrument que direction et managers ouvrent en séance.
L’arbre des objectifs stratégiques
qui relie chaque objectif d’équipe à l’ambition dont il découle et rend visibles ceux qui ne se rattachent à rien.
L’architecture KPI / OKR
soit les indicateurs retenus et leur articulation avec les objectifs et résultats clés, avec pour chacun sa définition, sa source et sa règle de calcul.
Les cibles et responsabilités associées
qui fixent le niveau attendu et la personne qui en répond.
Le tableau de bord direction / managers
en deux lectures : ce sur quoi la direction tranche, ce que chacun pilote à son niveau.
Les rituels de revue de performance et leur guide d’utilisation
qui disent ce qui se regarde, ce qui se décide et ce qui n’a pas sa place en séance.
Ces livrables sont des exemples de ce que nous produisons sur ce type de mission. Le contenu exact et les indicateurs retenus se fixent au cadrage, selon vos données disponibles.
Comment se déroule la mission
1
Nous partons de ce que votre direction veut pouvoir décider, puis de l’existant : ce qui est produit, par qui, depuis quelle source, et ce qui reste sans lecteur.
2
Les objectifs sont déclinés avec ceux qui les porteront, jusqu’au management intermédiaire, qui doit se les approprier plutôt que les subir. Les indicateurs sont définis puis testés sur des périodes passées : une définition qui ne survit pas à cette épreuve se corrige avant la mise en service.
3
Nous animons les premières revues avec vous, un dispositif s’apprenant en séance plutôt que dans un document.
« Nous avons déjà des tableaux de bord »
Presque toujours, et c’est le cas le plus fréquent : la demande porte sur le challenge de la version que la maison a construite elle-même. L’exercice se mène mal de l’intérieur, puisqu’il faut retirer des indicateurs auxquels des directions tiennent, en ajouter que l’interne n’a jamais proposés, et poser un nom en face de chacun. Un regard extérieur le propose sans être partie prenante des équilibres internes, et laisse la décision à la direction générale.
À qui s’adresse cet accompagnement
Aux dirigeants, comités de direction et comex
dont les séances commentent des chiffres sans en tirer de décision.
Aux cadres dirigeants
qui répondent d’objectifs qu’ils n’ont pas contribué à définir
Aux managers et chefs de service
qui pilotent sans repère propre
Aux entreprises de taille intermédiaire
dont le reporting a grossi au rythme des outils installés.
Nous mesurons la performance de l’entreprise, jamais les personnes. Nous intervenons en France, au Luxembourg, en Belgique, au Maroc, à Monaco et en Suisse.
Décider à partir de ce que vous mesurez
Dans une conjoncture qui se lit mal, un pilotage tenu permet de corriger tôt plutôt que de constater tard. Nous prenons la mesure de vos besoins et de vos enjeux, de ce que votre calendrier autorise et du budget que vous y consacrez, pour vous dire jusqu’où la déclinaison doit descendre.
Vous ne savez pas quel accompagnement vous correspond
Deux éléments déterminent le choix, la personne concernée et l’échéance qui la contraint. Indiquez-nous ces deux éléments et nous vous dirons quelle formule s’y prête, ainsi que la durée sur laquelle elle se déroule.