Succession dirigeante et passage de relais
Vous savez que vous passerez la main. La conversation démarre sur un nom, celui d’un proche, d’un associé, d’un cadre repéré de longue date, et s’arrête là, faute d’oser la poursuivre devant vous. La fonction que vous exercez n’est écrite nulle part. Passer le relais consiste à rendre transmissible un poste qui ne l’est pas.
Ce qui ne tenait que par une seule personne
Une succession révèle tout ce qui reposait sur vous, au-delà de l’organigramme : ce qui n’a jamais eu besoin d’être dit, les relations entretenues depuis vingt ans avec quelques clients, les arbitrages rendus sans y réfléchir parce que vous connaissez l’histoire des dossiers, les décisions prises vite parce que vous savez à qui téléphoner. Votre successeur le découvrira en tombant dessus, au moment où il a le moins de marge. Porter seul les décisions finales y ajoute des rôles jamais redistribués.
Ce travail porte sur la fonction, indépendamment de qui détient l’entreprise : on passe souvent la main sans céder une action. Quand le capital change de mains, le sujet devient celui de la transmission d’entreprise ou de la cession à un tiers. Le juridique, le fiscal et le patrimonial relèvent de vos conseils habituels.
Écrire le poste avant de chercher la personne
La question du successeur arrive trop tôt et occupe tout l’espace, au détriment de la seule chose qui se prépare vraiment : le poste lui-même.
L’absence de fiches de poste sur les dirigeants et sur le bureau est un sujet que les entreprises sous-estiment, alors qu’elles sont conscientes de devoir retravailler celles de leurs salariés. Tant que la fonction n’est pas écrite, vous cherchez quelqu’un pour remplacer une personne, pas pour tenir un poste. Les candidats sont jugés sur leur ressemblance avec le sortant, et de bons profils écartés parce qu’ils ne dirigeraient pas de la même manière.
Écrire le poste, c’est poser ce que le dirigeant décide seul, ce qui revient aux instances, et ce qui peut être réparti autrement le jour du passage. Hors succession, cet exercice relève des rôles et délégations.
Le successeur interne, et la place de celui qui part
Choisir en interne le meilleur opérationnel n’est pas neutre. L’entreprise perd l’expertise là où elle produisait et où l’intéressé aimait l’exercer, l’équipe se retrouve tenue par quelqu’un qui n’a jamais exercé ces responsabilités, et le discours de la direction se retourne contre celui qu’elle voulait récompenser. Confronter le poste écrit aux responsabilités déjà exercées dit ce qui s’apprend avant la passation. Une fois la personne en fonction, la suite relève d’un coaching de prise de poste.
Le point qui commande tout vient ensuite : votre place une fois le relais passé. Un dirigeant qui demeure présent sans rôle clair empêche le nouveau d’exister, sans mauvaise intention, parce que les équipes continuent de venir le voir. Cela se tranche avant, à froid, et cela s’écrit.
Ce que nous vous remettons
Cinq productions, conçues pour tenir sans vous.
Le diagnostic des enjeux de succession
qui recense ce qui repose sur une seule personne et ce que son départ met en risque.
Le profil et les responsabilités du futur dirigeant
c’est-à-dire le poste écrit et ce dont il répond.
La gouvernance cible avant, pendant et après la transition
avec les instances et la place de chacun à chaque étape.
Le plan de transmission des pouvoirs, des savoirs et des relations clés
qui organise ce qui se passe de main en main.
La roadmap de passage de relais
qui ordonne les étapes et ce qui bascule à chacune.
Ces livrables sont des exemples de ce que nous produisons sur ce type de mission. Le périmètre exact se fixe au cadrage.
Comment se déroule la mission
1
Le cadrage établit ce qui est décidé, ce qui ne l’est pas, et le cercle des personnes au courant.
2
Le relevé de la fonction telle qu’elle s’exerce suit : décisions récentes, engagements en cours, interlocuteurs extérieurs qui ne parlent qu’à vous
3
Des entretiens recueillent ce qui ne se dit pas devant le dirigeant en exercice. Le poste cible et la gouvernance de transition se construisent en séance, avec ceux qui les tiendront
4
La roadmap dit qui annonce quoi et dans quel ordre.
« Nous verrons cela le moment venu »
Le moment venu, la fonction n’est toujours pas écrite et l’on décide dans l’urgence, sur le seul nom disponible. Rien n’oblige pourtant à ouvrir le sujet largement : le travail commence en cercle restreint, et c’est la condition pour le mener sereinement.
Le travail se mène mal seul : celui qui devrait écrire le poste est celui qui l’occupe.
À qui s’adresse cet accompagnement
Aux dirigeants et dirigeants associés
qui préparent leur retrait
Aux binômes et fratries dirigeantes, aux conseils d’administration et comités de surveillance
chargés de sécuriser une succession
Aux comités de direction, et aux entreprises de taille intermédiaire
à enjeux de gouvernance.
Nous travaillons sur un poste et un dispositif, jamais sur l’évaluation des personnes. L’équipe est senior et restreinte, ce qui compte doublement sur un sujet confidentiel : celui qui recueille les non-dits est celui qui les porte en séance. Nous intervenons en France, au Luxembourg, en Belgique, au Maroc, à Monaco et en Suisse.
Rendre votre fonction transmissible
Une succession préparée tôt reste réversible et discrète. Exposez-nous ce qui vous amène, les enjeux attachés à votre échéance, le calendrier que vous vous donnez et le budget que vous y consacrez : nous vous dirons par où commencer.
Vous ne savez pas quel accompagnement vous correspond
Deux éléments déterminent le choix, la personne concernée et l’échéance qui la contraint. Indiquez-nous ces deux éléments et nous vous dirons quelle formule s’y prête, ainsi que la durée sur laquelle elle se déroule.