Transformation des modes de fonctionnement et de coopération
Le circuit est écrit, la procédure est à jour, chaque service tient sa part. Le même arbitrage se repose pourtant, le même sujet remonte. Vous cherchez le maillon fautif sans le trouver, puisque le travail a été correctement fait partout. Ce qui coince se loge entre les services plutôt qu’en leur sein.
Le problème naît à la jonction
Chaque équipe fait correctement ce qu’on lui demande, avec ses priorités, ses délais et sa définition du travail bien fait. Aucune n’est fausse, et elles ne sont pas les mêmes. L’écart apparaît au passage de relais : ce qui compte pour celui qui transmet diffère de ce qui manque à celui qui reçoit.
Chacun ayant raison de son point de vue, l’irritant se raconte en termes de personnes plutôt que de règles manquantes. Il devient un problème de relations et cesse d’être traitable.
Ce travail se distingue en cela d’une refonte des processus, qui reprend le flux lui-même, ses étapes, ses procédures et ses délais. Ici, le processus peut être correct sur le papier : ce qui manque tient à qui tranche quoi, à quel moment, sur quelle information.
Le niveau qui encaisse
Le management intermédiaire est le point de faiblesse de beaucoup d’organisations. Il absorbe les frictions à bout de bras et rattrape l’arbitrage qui n’a pas été rendu. C’est aussi le niveau le moins outillé : on lui demande de faire tenir une coopération dont il n’a pas les règles.
Deux situations y mènent
Une entreprise qui a grandi vite porte une organisation conçue pour une taille dépassée, et ce qui se réglait dans le couloir ne se règle plus
Une croissance externe fait changer d’échelle sans que les deux organisations se soient rejointes : deux façons de décider, deux vocabulaires, deux mémoires cohabitent derrière un organigramme unifié.
Ce qui change durablement une coopération
Réunir les intéressés et obtenir des engagements sincères ne suffit pas : le silence en séance passe pour un accord, et les mêmes arbitrages se reposent faute d’avoir tranché sur la règle. Ce qui tient est un petit nombre de règles explicites, portées par ceux qui les appliquent, et des rendez-vous où les sujets se traitent au lieu de remonter.
Une règle utile dit ce qui se décide sans arbitrage, qui informe qui, et ce qui déclenche l’escalade. L’irritant se déplace : présenté comme une friction d’organisation, il tient parfois à une règle commerciale ou à une charge mal répartie entre deux équipes. Nous le suivons hors de son périmètre d’origine, sur la stratégie globale comme sur la stratégie commerciale, les ressources humaines, le marketing et le web marketing, jusqu’à l’endroit où il se règle.
Ce que nous vous remettons
Cinq pièces, que vos managers ouvrent en séance.
Le diagnostic des irritants de coopération
qui reformule chaque friction en règle manquante plutôt qu’en grief.
La cartographie des interfaces critiques
qui désigne les jonctions où le travail change de main et celles dont l’enrayement coûte le plus cher.
Les principes et règles de fonctionnement cible
qui fixent ce qui se décide où, qui est informé, ce qui remonte d’un niveau.
Les nouveaux rituels de coordination
avec pour chacun les participants, ce qui s’y tranche et ce qui n’a rien à y faire.
Le plan d’ancrage et les indicateurs d’efficacité collective
qui disent qui porte quoi et à quoi vous verrez que les règles sont suivies.
Ces livrables sont des exemples de ce que nous produisons sur ce type de mission. Le contenu exact et les interfaces retenues se fixent au cadrage.
Comment se déroule la mission
1
L’ouverture
L’ouverture tranche les interfaces à couvrir, deux services, une filière ou une chaîne complète, et ce que vous voulez voir changer dans le quotidien
2
Les entretiens
Des entretiens à plusieurs niveaux suivent, direction, encadrement, équipes concernées, pour recueillir chaque version d’un même irritant
3
Les situations
Les règles cible se construisent avec ceux qui devront les tenir et se testent sur des situations en cours
4
Le plan d’ancrage
Le plan d’ancrage clôt le travail : une règle qui n’est jamais rappelée redevient un usage.
« Il suffirait qu’ils se parlent »
Ils se parlent, en général. Le sujet porte sur ce qui n’a jamais été décidé plutôt que sur le volume des échanges : tant que la règle manque, chaque conversation refait le même chemin.
L’exercice se mène mal de l’intérieur, celui qui ouvrirait le sujet étant partie au différend. Un tiers recueille les versions sans enjeu de carrière, et pose la question en termes de règles.
À qui s’adresse cet accompagnement
Aux dirigeants, comités de direction et comex
qui voient les mêmes sujets remonter sans pouvoir les attribuer à un service.
Aux cadres dirigeants
dont les équipes dépendent d’une autre direction pour livrer
Au management intermédiaire et aux chefs de service
qui tiennent les interfaces au quotidien
Aux entreprises de taille intermédiaire
qui ont grandi plus vite que leurs règles communes.
Notre travail porte sur les règles et les interfaces, sans toucher aux personnes ni aux effectifs. Un sujet d’interfaces demande peu d’intervenants et tous confirmés : celui qui a recueilli chaque version de l’irritant anime la construction des règles, qui s’édulcoreraient à changer de main. Nous intervenons en France, au Luxembourg, en Belgique, au Maroc, à Monaco et en Suisse.
Reprendre ce qui se joue entre vos équipes
Une friction d’interface qu’on laisse courir se raconte, se personnalise et finit par coûter des départs. Nous prenons d’abord la mesure de vos besoins et de vos enjeux, de ce que votre calendrier autorise et du budget que vous y consacrez, pour vous dire quelles interfaces reprendre en premier.
Vous ne savez pas quel accompagnement vous correspond
Deux éléments déterminent le choix, la personne concernée et l’échéance qui la contraint. Indiquez-nous ces deux éléments et nous vous dirons quelle formule s’y prête, ainsi que la durée sur laquelle elle se déroule.