Diagnostic organisationnel
L’origine du problème est établie : elle tient à la façon dont le travail est réparti. Deux services se renvoient un dossier sans qu’aucun soit fautif. Une décision courante attend trois validations dont l’une n’a plus d’objet depuis longtemps. Vos managers passent une part croissante de leur semaine à réparer des coutures. Ce qui manque est une lecture précise de ce qui se joue dans ces interfaces, et un ordre dans lequel s’y prendre.
Une organisation ne devient pas mauvaise, elle devient inadaptée
La situation actuelle n’a été conçue par personne. Elle s’est constituée par sédimentation : un poste créé pour absorber un pic d’activité, une responsabilité confiée à celui qui était disponible, un circuit ajouté après un incident et jamais retiré. Chaque décision se tenait au moment où elle a été prise. Leur accumulation dessine aujourd’hui une organisation calibrée pour une entreprise plus petite, une gamme plus courte, un marché plus simple.
Une opération de croissance externe produit le même effet en accéléré : les effectifs changent d’échelle en quelques mois, les deux organisations coexistent, et les équipes inventent au quotidien les passerelles qui n’ont pas été formalisées.
Le symptôme se lit ailleurs que dans l’organigramme. Ce sont des signaux d’interface plutôt que des signaux de compétence.
Délais qui s’étirent sans explication commerciale
Réclamations qui progressent
Information qui cesse de remonter jusqu’à la direction
Si l’origine du problème reste à établir et que l’organisation demeure une hypothèse parmi d’autres, c’est un diagnostic stratégique 360 qu’il vous faut.
Ce que nous regardons
Qui décide de quoi ?
À quel niveau, avec quelle information — et où l’autorité formelle diverge de l’autorité réelle.
Où deux fonctions traitent le même sujet ?
Sans le savoir, ou en se renvoyant la responsabilité d’un sujet que chacune pense relever de l’autre.
Où aucun service ne prend le sujet ?
Les sujets qui se règlent par la bonne volonté d’un individu identifiable, et s’arrêtent quand il part.
Ce que coûte chaque compensation ?
En temps et en énergie — ce que chaque arrangement habituel représente réellement comme charge.
Le management intermédiaire occupe une place particulière dans cet examen. C’est le niveau qui absorbe les tensions d’une organisation devenue trop grande pour ses circuits, souvent sans mandat clair pour arbitrer. Une part importante des dysfonctionnements attribués aux équipes se règle en clarifiant ce que leurs responsables ont le droit de trancher.
Nous couvrons l’ensemble de l’organisation, y compris le niveau opérationnel. Si votre sujet se limite aux rôles, aux droits de décision et aux délégations au sein de l’équipe dirigeante, la mission dédiée aux rôles et délégations répond plus directement.
Ce que nous vous remettons
Cinq productions donnent l’état des lieux et de quoi décider.
Une cartographie de l’organisation existante
qui décrit le fonctionnement réel plutôt que celui des fiches de poste.
Une analyse des responsabilités, des interfaces et des irritants
qui nomme les points de friction et ce qui les produit.
L’identification des fragilités et des doublons
c’est-à-dire les endroits où l’organisation repose sur une seule personne et ceux où le même travail se fait deux fois.
Une organisation cible recommandée
sous forme d’orientation argumentée : la direction que nous jugeons juste pour votre taille et votre activité, et ses raisons.
Des priorités de transformation
le petit nombre de chantiers qui conditionnent les autres.
Ces livrables sont des exemples de ce que nous produisons sur ce type de mission. Le cadrage délimite le contenu exact de l’état des lieux : les fonctions couvertes, les niveaux hiérarchiques examinés, et jusqu’où descendre dans le fonctionnement quotidien.
Le dernier livrable recommande une direction sans la construire dans le détail. L’organigramme cible, l’architecture des processus, la matrice des rôles et la feuille de route de passage relèvent de la conception de l’organisation cible, qui vient après cette décision.
Comment se déroule la mission
1
Le cadrage fixe le périmètre : quelles directions, quels sites, quels processus entrent dans l’examen, et ce que vous devez être en mesure de trancher à la fin.
2
L’analyse combine deux matières. D’un côté les documents qui décrivent l’organisation telle qu’elle est censée fonctionner, organigrammes, délégations, procédures. De l’autre des entretiens individuels conduits à plusieurs niveaux, direction, responsables, opérationnels. L’écart entre les deux constitue l’objet de la mission.
3
La restitution se tient en direct. Les constats se discutent, la direction recommandée se pèse, les priorités se valident devant nous ou juste après.
« Mes équipes vont y voir une menace »
L’appréhension est fréquente et mérite une réponse nette. Notre travail porte sur la répartition des responsabilités, sur les circuits de décision et sur les interfaces entre équipes. Il ne porte pas sur les effectifs, et nos livrables ne comportent aucune recommandation en la matière.
L’expérience des entretiens va dans l’autre sens. Les personnes qui compensent depuis des mois une organisation mal ajustée savent exactement ce qui coince, et se trouvent rarement en position de le dire. Un tiers recueille cette matière et la restitue sans qu’aucune d’entre elles ait à en porter le coût.
À qui s’adresse cet accompagnement
Aux dirigeants, comités de direction et cadres dirigeants
qui ont établi que leur sujet est organisationnel et veulent une base solide avant d’engager une refonte.
Aux entreprises de taille intermédiaire
qui ont changé d’échelle plus vite que leurs circuits
Aux directions
qui avancent sous un calendrier contraint et doivent engager le bon chantier du premier coup.
Un examen de cette nature se mène à effectif réduit, par des seniors qui vont eux-mêmes voir le travail se faire. L’écart entre l’organigramme et le réel vous est rendu par celui qui l’a mesuré, sans reformulation intermédiaire. Nous intervenons en France, au Luxembourg, en Belgique, au Maroc, à Monaco et en Suisse.
Parlons de votre organisation
Deux organisations qui présentent les mêmes symptômes appellent rarement le même travail : un délai qui s’allonge peut tenir à une validation de trop, à un poste jamais remplacé ou à deux services qui se renvoient le même dossier. Décrivez-nous ce que vous constatez. Nous mettons cela en regard de vos besoins, de vos enjeux, de votre calendrier et de votre budget, puis nous vous disons si cette mission est la bonne porte d’entrée.
Vous ne savez pas quel accompagnement vous correspond
Deux éléments déterminent le choix, la personne concernée et l’échéance qui la contraint. Indiquez-nous ces deux éléments et nous vous dirons quelle formule s’y prête, ainsi que la durée sur laquelle elle se déroule.