Alignement de l’équipe dirigeante
Vous avez présenté la stratégie, aucune objection n’est venue, et six mois plus tard deux de vos directions travaillent sur des trajectoires qui ne se rejoignent pas. Chacune est convaincue d’appliquer ce qui avait été décidé, et aucune ne ment. Le désaccord n’a jamais été formulé : il s’est traduit en priorités d’exécution différentes. Un désalignement d’équipe dirigeante se voit là, plutôt que dans la salle où la stratégie a été annoncée.
Ce que l’accord apparent recouvre
Une équipe de direction qui travaille ensemble depuis longtemps développe une économie de la parole.
- On sait ce que l’autre va dire
- On anticipe la friction
- On renonce à ouvrir le point
Le silence en séance passe alors pour un accord, alors qu’il signale seulement l’absence d’envie d’en découdre. Le sujet ressort à l’arbitrage budgétaire, ou lorsque deux plans d’action se contredisent sur le terrain.
Le désaccord est parfois parfaitement conscient
Des comités de direction constatent une divergence persistante sur les priorités, chacun le sait, et elle tient depuis des mois faute d’un cadre permettant de la trancher sans qu’elle devienne personnelle. La conséquence est mécanique :
- Le sujet revient à l’ordre du jour
- se discute
- ne se tranche pas et repart pour un trimestre, sans que quiconque ait eu à défendre devant les autres la priorité qu’il voulait voir passer devant.
Chacun a de la stratégie une lecture légèrement décalée
Sans avoir eu à confronter la sienne à celle des autres. Interrogez séparément les membres d’un comité sur les trois priorités de l’année, sur ce qu’ils attendent de leur voisin et sur ce qu’ils considèrent comme un renoncement acté : les écarts sont rarement là où on les attendait.
Où se paie le désalignement
Le management intermédiaire encaisse en premier. Un désalignement au sommet se paie un cran en dessous, où les équipes reçoivent des priorités contradictoires selon le dirigeant qui parle. Le manager retient la version de celui dont il dépend, et l’organisation avance en ordre dispersé sans qu’aucun indicateur ne le signale avant plusieurs trimestres.
Un désalignement rarement traité comme tel porte sur la contribution attendue de chacun. Deux membres peuvent être parfaitement d’accord sur le cap et diverger complètement sur ce que l’autre doit apporter pour l’atteindre. Tant que cette attente reste implicite, elle se transforme en reproche, et le reproche se déplace sur le terrain des personnes.
Un désaccord de comité se loge rarement dans une seule fonction
et nous l’instruisons là où il se trouve :
- Stratégie globale
- Stratégie commerciale
- Ressources humaines
- Marketing et web marketing
Ce qui se présente comme une tension entre deux personnes tient souvent à un périmètre commercial mal découpé, à une direction chargée bien au-delà des autres, ou à une lecture de l’activité que le comité ne partage pas.
Une mission sur mesure traiterait le désaccord dans le registre où il nous a été présenté
Le conseil 360 accepte que la mission bascule sur une règle de marge, sur la charge réelle d’une direction ou sur ce que chacun croit que l’entreprise vend, dès lors que le désaccord se joue là.
Ce que nous vous remettons
Cette mission, désignée en interne sous le nom d’executive team alignment, produit cinq documents opposables.
Un diagnostic d’alignement
qui met côte à côte ce que chaque membre de l’équipe dirigeante décrit comme la stratégie, les priorités et les renoncements, et qui isole les écarts réels des différences de formulation.
Une vision et des priorités communes formalisées
écrites dans des termes que chacun peut reprendre à l’identique devant ses équipes, avec ce qui est explicitement hors périmètre.
Une clarification des contributions de chaque membre
qui dit ce que l’équipe attend de chaque direction pour atteindre ces priorités, et ce qu’elle n’attend pas d’elle.
Un pacte de fonctionnement de l’équipe dirigeante
qui fixe la manière dont un désaccord se pose, s’instruit et se tranche, et ce que chacun s’engage à porter une fois l’arbitrage rendu, y compris lorsqu’il ne lui a pas donné raison.
Une feuille de route collective et des engagements individuels
qui traduit les priorités en un petit nombre de chantiers datés, chacun avec un membre du comité qui en répond nommément.
Ces livrables sont des exemples de ce que nous produisons sur ce type de mission. Leur profondeur et leur forme exacte se fixent au cadrage, selon la composition de l’équipe et la nature de ce qui bloque.
Comment se déroule la mission
1
Nous conduisons des entretiens individuels et confidentiels avec chaque membre de l’équipe dirigeante, puis avec des managers qui reçoivent les priorités et les appliquent. Les écarts entre les versions recueillies sont analysés sans être arrondis.
2
La restitution devant l’équipe réunie est le moment où les désaccords se posent en présence de tous. Des ateliers d’intelligence collective construisent ensuite les priorités communes, la répartition des contributions et le pacte de fonctionnement.
3
Nous revenons vérifier ce que les engagements individuels sont devenus.
« Nous sommes tous d’accord sur la stratégie »
C’est probablement vrai au niveau où elle est énoncée. L’alignement se teste sur les arbitrages plutôt que sur l’intention. Demandez à chaque membre de votre équipe de citer, seul et par écrit, les deux chantiers qu’il abandonnerait en premier si le budget se resserrait de quinze pour cent, et ce qu’il attend précisément de la direction voisine ce trimestre.
Si les réponses convergent
Votre équipe est alignée et cette page ne vous concerne pas. Dans le cas contraire, l’écart se traduit déjà dans l’exécution.
À qui s’adresse cet accompagnement
Aux comités de direction et comex,
aux dirigeants et dirigeants associés, aux cadres dirigeants et C-level, aux entreprises de taille intermédiaire dont la direction s’est étoffée plus vite que ses règles communes.
Les binômes et fratries dirigeantes
y trouvent un cadre pour poser un désaccord de fond sans qu’il se joue sur le registre personnel.
Les entreprises en calendrier
contraint y voient vite ce qui n’est pas partagé.
Nous mobilisons peu de consultants, tous seniors, et les mêmes recueillent chaque version de la stratégie avant de les confronter. Celui qui a entendu vos directions une par une met les écarts sur la table devant l’équipe réunie. Nous intervenons en France, au Luxembourg, en Belgique, au Maroc, à Monaco et en Suisse.
Poser ce qui n’a jamais été posé
Une équipe dirigeante se réaligne rarement seule, puisque celui qui ouvrirait le sujet est partie prenante du désaccord. Dites-nous les enjeux attachés à ce désaccord et le besoin qui vous amène, puis le budget et le calendrier dont vous disposez. Nous vous dirons ce qui, dans ce que vous décrivez, relève d’un écart de formulation et ce qui relève d’un désaccord à trancher.
Vous ne savez pas quel accompagnement vous correspond
Deux éléments déterminent le choix, la personne concernée et l’échéance qui la contraint. Indiquez-nous ces deux éléments et nous vous dirons quelle formule s’y prête, ainsi que la durée sur laquelle elle se déroule.