Transmission d’entreprise à un repreneur identifié
Vous savez à qui vous allez transmettre : un associé, un cadre de la maison, quelqu’un de votre famille. La question du « qui » ne se pose plus, et chacun autour de vous considère que le plus dur est derrière. C’est souvent l’inverse. Vendre à un inconnu est une négociation qui se termine ; transmettre à quelqu’un que l’on connaît est une relation qui continue, où les questions difficiles se posent plus durement.
Les mêmes questions, formulées autrement
Face à un tiers, chaque point sensible finit sur la table parce que la transaction l’exige. Entre gens qui se connaissent, on suppose que l’autre sait, et on se dit qu’il y aura le temps. Ce qui se joue est ce qui n’a jamais été dit, avant de se jouer sur le prix.
Ce que le cédant attend encore de l’entreprise après la transmission, en présence et en influence.
Ce que le repreneur compte changer et n’annonce pas, l’annoncer maintenant étant mal reçu.
Ce que les équipes, et parfois les autres associés, croient savoir de la suite.
Une transmission qui n’aboutit pas échoue rarement sur les chiffres. Elle échoue sur une ambiguïté que chacun avait interprétée dans son sens, et qui apparaît le jour où il faut trancher. Nous ne cherchons pas de repreneur et ne conduisons pas l’opération : nous travaillons l’entreprise et ce qui se transfère avec elle, les volets juridique, fiscal et patrimonial relevant de vos conseils spécialisés.
Ce qui se transmet le plus mal n’est écrit nulle part
Le capital se transmet par écrit, et cela se fait. Le reste circule autrement : une relation client qui tient sur une personne, les raisons derrière des décisions anciennes devenues inexplicables, les arbitrages que vous rendez sans y penser. Cette matière se recueille pendant que vous êtes encore là, avec quelqu’un dont c’est le travail de poser les questions que le repreneur n’a pas l’idée de poser.
Le calendrier constitue le vrai sujet de la période. Un cédant qui reste trop empêche le repreneur d’exister aux yeux des équipes, qui continuent de chercher l’arbitrage là où il a toujours été rendu. Un cédant qui part trop vite emporte ce qu’il n’a pas transmis. Le rythme du retrait s’écrit à l’avance, sous peine d’être subi.
Ce que nous vous remettons
Cinq documents restent entre vos mains et celles du repreneur.
Diagnostic d’Exit Readiness
l’état réel de ce qu’il faudra transférer, savoirs, relations et engagements, et ce qui n’existe aujourd’hui que dans votre tête.
Plan de création de valeur sur 12 à 24 mois
les chantiers de résultat et d’organisation à mener pendant que vous êtes encore aux commandes.
Plan de réduction de la dépendance au dirigeant et de sécurisation de l’organisation
les sujets où votre présence est la seule garantie, et le chemin pour qu’ils tiennent sans elle.
Préparation de l’Equity Story et présentation stratégique de l’entreprise
une lecture partagée de ce que le repreneur reprend vraiment, trajectoire, forces et fragilités, pour éviter deux entreprises différentes dans deux têtes.
Roadmap de préparation à la cession et dossier de passage de relais
le calendrier du retrait, ses points de bascule, et le document qui rassemble ce qui n’était écrit nulle part.
Ces livrables sont des exemples de ce que nous produisons sur ce type de mission. Ce qui entre dans le dossier de passage de relais, et ce qui est présenté aux équipes, se décide au cadrage avec vous et votre repreneur.
Comment se déroule la mission
1
Nous commençons par vous, seul, puis par le repreneur, seul. Chacun dit ce qu’il attend et ce qu’il n’a pas encore formulé à l’autre ; revient en séance commune ce que chacun a accepté d’y voir revenir.
2
L’état des lieux de l’entreprise suit, résultat et organisation, pour identifier ce qui repose sur vous. Un travail commun fixe ensuite ce qui doit être vrai avant le passage de main, la répartition des rôles pendant la période intermédiaire et le calendrier de votre retrait
3
Le dossier de passage de relais se construit en parallèle, séance après séance.
« Nous n’avons pas besoin d’un tiers, nous nous connaissons »
C’est justement pour cela. Se connaître dispense de poser les questions, et une transmission a besoin qu’elles le soient. Vous ne demanderez pas facilement à votre repreneur ce qu’il compte modifier de votre travail ; il ne vous dira pas facilement qu’il vous trouve encore trop présent. Chacun protège la relation, et l’entreprise paie ce que la franchise aurait coûté à la conversation. Un tiers n’a rien à ménager : il pose les questions à voix haute, fait écrire les réponses et rapproche vos deux versions pendant que c’est facile.
À qui s’adresse cet accompagnement
Aux dirigeants et dirigeants associés
qui ont désigné leur successeur, en interne ou dans la famille, et veulent préparer le passage plutôt que le subir.
Aux binômes et fratries dirigeantes
qui organisent le retrait de l’un d’eux
Aux entreprises de taille intermédiaire
que l’incertitude sur qui décide fragilise, et aux conseils et comités de surveillance chargés de vérifier que la continuité est préparée
Nous restons peu nombreux sur ce type de mission, tous seniors. Vous et votre repreneur parlez au même consultant du premier entretien à la remise du dossier, ce qui évite le soupçon d’un canal privilégié. Nous intervenons en France, au Luxembourg, en Belgique, au Maroc, à Monaco et en Suisse.
Préparer la suite pendant que vous êtes encore là
Une transmission se prépare mieux plusieurs exercices avant le passage de main qu’au moment où il devient urgent. Dites-nous où vous en êtes avec votre repreneur, le calendrier envisagé, les enjeux de continuité pour vos équipes et vos clients, et le budget que vous pouvez y consacrer. Nous vous dirons ce qui doit être traité en priorité.
Vous ne savez pas quel accompagnement vous correspond
Deux éléments déterminent le choix, la personne concernée et l’échéance qui la contraint. Indiquez-nous ces deux éléments et nous vous dirons quelle formule s’y prête, ainsi que la durée sur laquelle elle se déroule.