Sécurisation de l’exécution stratégique
Le plan a été arbitré, présenté, et aucune contestation ne s’est exprimée. Deux ans plus tard, l’entreprise travaille beaucoup, sur des sujets honorables dont une partie n’a plus grand rapport avec ce qui avait été décidé. Aucune réunion n’a tranché le moindre abandon, ce qui rend l’écart difficile à voir de l’intérieur.
Un plan stratégique ne s’abandonne pas, il se dissout
Le glissement ne ressemble jamais à un renoncement. Un chantier structurant passe au trimestre suivant parce que la période est chargée, puis à celui d’après pour une raison tout aussi valable. La ressource promise part sur un sujet qui ne pouvait pas attendre.
Chaque décision, prise isolément, était raisonnable. Leur addition fait sortir l’entreprise de sa trajectoire, sans qu’aucun moment puisse être désigné comme celui de la sortie.
Une dérive se voit tôt, à des signes discrets :
un jalon repoussé une deuxième fois, chaque report ayant sa justification ;
une compétence clé réaffectée ailleurs, sans que son chantier soit rouvert ;
un indicateur qui n’est plus commenté en séance.
Aucun ne justifie à lui seul d’alerter la direction, et c’est pourquoi ils ne remontent pas.
Tous les écarts ne sont pas des dérives
Un plan se périme. Le marché se déplace, une hypothèse se révèle fausse, une opportunité apparaît qui n’était pas au dossier. Une entreprise qui suivrait son plan à la lettre dans un environnement volatil serait mal dirigée plutôt que rigoureuse.
La question utile porte sur l’écart : a-t-il été choisi ou subi, et par qui. Un écart décidé en connaissance de cause et assumé devant le comité de direction est une bonne nouvelle, puisque l’entreprise s’adapte. Celui que l’on découvre après coup est le vrai sujet.
Ce que ce dispositif regarde
Il porte sur la fidélité de l’activité aux orientations que le plan stratégique avait posées, là où l’avancement de vos projets relève du portefeuille et de son arbitrage. Un portefeuille peut avancer correctement en servant une stratégie qui n’est plus celle qui avait été décidée.
Le dispositif regarde l’exécution d’un plan et jamais le travail des personnes. Il ne classe pas les directions et ne cherche pas de responsable : un écart qui devient un dossier à charge cesse d’être remonté.
Un plan dérive rarement dans une seule fonction : l’objectif commercial tenu grâce à des remises qui abîment la marge, le recrutement décalé qui bloque une offre. Nous suivons l’écart sur la stratégie globale, la stratégie commerciale, les ressources humaines, le marketing et le web marketing, jusqu’à sa cause.
Ce que nous vous remettons
Cinq outils rendent l’écart visible une fois que nous ne sommes plus là.
La traduction du plan stratégique en portefeuille d’actions
qui transforme chaque orientation en engagements identifiables.
La matrice de responsabilité
qui désigne pour chaque action qui la porte, qui contribue et qui est consulté avant d’en changer.
Les jalons et critères de réussite
qui disent à quoi se reconnaît qu’une orientation avance plutôt qu’elle occupe.
Le système d’alerte précoce sur les dérives
qui rassemble les signaux faibles et fixe le seuil à partir duquel ils atteignent la direction.
Les revues périodiques stratégie contre exécution
qui confrontent le plan à l’activité et tracent ce qui a été volontairement réorienté.
Ces livrables sont des exemples de ce que nous produisons sur ce type de mission. Le format des revues et le choix des signaux suivis se fixent au cadrage.
Comment se déroule la mission
1
Votre plan, tel qu’il est écrit, est confronté à l’activité réelle, moyens engagés compris. La comparaison produit la liste des écarts et le tri qui compte : ce qui a été réorienté par décision, et ce qui a glissé.
2
Le portefeuille d’actions et la matrice de responsabilité se construisent ensuite avec ceux qui portent les chantiers, jalons et critères de réussite se fixant au même moment. Nous installons le dispositif d’alerte et animons les premières revues, avant de les transférer à votre comité de direction.
« Nos revues d’avancement existent déjà »
Le plus souvent oui, et elles sont sérieuses. Elles répondent à une question : où en sommes-nous. Elles en laissent une autre de côté : ce que nous conduisons sert-il encore ce que nous avions décidé. Un chantier peut être tenu et sans objet.
Le point délicat vient ensuite. Rendre visible un retard qui arrange tout le monde tant qu’il demeure tacite a un coût politique, et un directeur ne recommande pas la réduction de son propre périmètre. En séance, le silence passe pour un accord. Un tiers pose la question sans enjeu de carrière.
À qui s’adresse cet accompagnement
Aux dirigeants, comités de direction et comex
qui ont un plan écrit et le sentiment que l’entreprise s’en éloigne.
Aux cadres dirigeants
chargés de le faire vivre pendant que l’exploitation continue
Aux entreprises de taille intermédiaire
dont la croissance a multiplié les chantiers plus vite que les occasions de les regarder ensemble.
Comparer un plan à une activité réelle suppose des consultants confirmés, peu nombreux sur la mission : celui qui a établi les écarts anime vos revues. Nous intervenons en France, au Luxembourg, en Belgique, au Maroc, à Monaco et en Suisse.
Savoir où vous en êtes de votre plan
L’écart se rattrape tant qu’il est petit. Passé un point, il se constate au lieu de se corriger, et c’est un nouveau plan qu’il faut écrire. Dites-nous vos besoins et vos enjeux, l’échéance à laquelle votre plan devait produire ses effets et le budget que vous y consacrez.
Vous ne savez pas quel accompagnement vous correspond
Deux éléments déterminent le choix, la personne concernée et l’échéance qui la contraint. Indiquez-nous ces deux éléments et nous vous dirons quelle formule s’y prête, ainsi que la durée sur laquelle elle se déroule.