Gouvernance bloquée et gestion des conflits
Les mêmes sujets reviennent à l’ordre du jour depuis des mois et repartent sans être tranchés. En dessous, on prend les décisions qui peuvent se prendre sans validation, et on laisse dormir celles qui doivent remonter. L’activité tourne encore, ce qui trompe tout le monde sur l’urgence. L’instance censée décider, elle, s’est arrêtée.
Un blocage installé ne se reconnaît pas à ses éclats
Il se reconnaît à une liste : les sujets qui figurent au relevé de chaque réunion depuis un an, les dossiers instruits deux fois, les points qu’on n’inscrit même plus parce que chacun sait comment la séance finira.
Presque toujours, la même chose manque en amont : rien n’a jamais établi qui tranche quoi. Le partage des rôles s’est fait à l’usage, du temps où l’entente rendait la question inutile. Le jour du désaccord, il n’existe aucune référence commune, et chaque sujet se rejoue du début.
Le prix se lit dans ce que l’entreprise n’a pas engagé, jamais dans les comptes : le développement qu’on n’ouvre pas, l’outil qu’on ne remplace pas, l’occasion qu’on laisse passer faute de savoir qui dira oui. Ces renoncements n’apparaissent sur aucune ligne, et c’est ce qui permet à un blocage de durer.
Ne rien décider n’est pas une position neutre
Quand l’entreprise est détenue à parts égales, on croit volontiers que la solution tient à un point de capital. Le 51-49 déplace le problème au lieu de le résoudre. Dans un 50-50, la non-décision fait mécaniquement gagner celui qui est contre, puisque le statu quo équivaut à un refus : l’avis de l’un l’emporte sous couvert d’absence d’accord.
Dans une gouvernance bloquée, aucune position n’est neutre : celui qui refuse d’avancer obtient gain de cause en attendant, sans avoir eu à convaincre ni à défendre son point de vue. Le mécanisme ne se limite pas aux répartitions égales : il apparaît partout où une voix qui pourrait trancher choisit de ne pas s’exercer.
Un blocage ne se règle donc pas en demandant aux personnes de mieux s’entendre. Tant que les règles récompensent l’attente, la bonne volonté ne change rien à l’issue : le cadre doit changer.
La sortie passe par les compétences
Rééquilibrer les pouvoirs revient à désigner un gagnant, et nul dirigeant n’accepte durablement de perdre au terme d’une opération qu’il a signée. Une sortie plus solide établit, sujet par sujet, qui a la voix qui compte : on liste les domaines d’expertise réels de chacun, puis on acte les sujets sur lesquels la voix de l’autre compte double. Le raisonnement est difficile à contester, puisqu’il repose sur ce que chacun sait faire.
Le cas où l’accord ne vient pas se traite à part. Il s’écrit à froid, tant que chacun ignore de quel côté le mécanisme le servira : décidé au milieu d’un désaccord, il serait lu comme une manœuvre. Les traductions juridiques du cadre relèvent, elles, de votre conseil habituel.
Ce que nous vous remettons
Cinq pièces restent écrites et applicables après notre départ.
Le diagnostic factuel du blocage
les décisions effectivement en attente, depuis quand, et à quel endroit précis du circuit chacune s’est arrêtée.
La cartographie des positions, des intérêts et des marges de négociation
ce que chacun défend, et l’espace dont il dispose pour bouger sans se déjuger.
Les scénarios de résolution
plusieurs sorties instruites avec le même sérieux, avec ce que chacune suppose d’accepter et ce qu’elle rend à nouveau possible.
Le nouveau cadre de décision et de gouvernance
qui instruit, qui tranche, sur quels sujets, à quelle majorité, et ce qui s’applique quand l’accord n’est pas atteint.
Le plan de reprise du fonctionnement normal de l’organisation
l’ordre dans lequel les décisions gelées sont reprises, et ce qui en est dit aux équipes.
Ces livrables sont des exemples de ce que nous produisons sur ce type de mission. Le périmètre exact, la profondeur du diagnostic et la forme que prend le cadre se fixent au cadrage.
Comment se déroule la mission
1
Le cadrage réunit ceux qui détiennent le pouvoir de décider, et l’intervention ne s’engage que si tous la veulent.
2
Des entretiens individuels reconstituent ensuite l’historique des décisions bloquées, faits et dates à l’appui : cette matière donne le diagnostic, puis les scénarios
3
Le cadre s’écrit ensuite ligne à ligne en séance, il est éprouvé sur les dossiers en attente pour vérifier qu’il les débloque, et validé avant la reprise.
« Le problème n’est pas le cadre, c’est nous »
C’est pourtant l’inverse qui se constate. Deux dirigeants qui s’estiment restent bloqués si aucune règle ne dit qui tranche ; deux dirigeants qui ne s’apprécient plus font avancer l’entreprise dès lors que le circuit de décision est clair. Notre part consiste à rendre à l’entreprise sa capacité de décider, de sorte que le prochain désaccord se traite en une réunion au lieu de s’installer.
À qui s’adresse cet accompagnement
Aux dirigeants associés, aux binômes et aux fratries dirigeantes
qui n’arrêtent plus une décision engageante.
Aux conseils d’administration, aux conseils et comités de surveillance
qui voient un sujet leur revenir sans jamais se conclure
Aux codirs et comex
dont l’ordre du jour s’est vidé de tout ce qui engage, et aux entreprises de taille intermédiaire dont les enjeux ne sont plus seulement de gestion.
Nous restons peu nombreux sur ces missions, tous seniors : celui qui conduit les entretiens écrit le cadre et le défend devant vous, la position ne survivrait pas à un changement de main. Nous intervenons en France, au Luxembourg, en Belgique, au Maroc, à Monaco et en Suisse.
Redonner à l’entreprise le pouvoir de trancher
Un blocage se décrit vite, et ce qu’il faut réécrire dépend de vos instances et des décisions en souffrance. Exposez-nous votre besoin, vos enjeux, le calendrier auquel vous êtes tenus et le budget que vous pouvez y consacrer : nous vous dirons ce qui se dénoue par un cadre et ce qui demandera un choix de fond.
Vous ne savez pas quel accompagnement vous correspond
Deux éléments déterminent le choix, la personne concernée et l’échéance qui la contraint. Indiquez-nous ces deux éléments et nous vous dirons quelle formule s’y prête, ainsi que la durée sur laquelle elle se déroule.