Administrateur indépendant : apporter au conseil la question qui manque
Votre conseil est bien pourvu. Un avocat d’affaires y suit les opérations, un financier y lit les comptes avant tout le monde, la conformité et la structure y sont traitées par des gens dont c’est le métier. Cinq à sept compétences fortes siègent autour de la table, et certaines questions ne s’y posent jamais : celles qui portent sur la capacité réelle de l’entreprise à exécuter ce qu’elle annonce, sur l’état de son management, sur un marché tel qu’il se comporte plutôt que tel qu’il est modélisé. Nous proposons de siéger à vos côtés pour poser celles-là.
Un conseil vaut ce que valent les questions qui s’y posent
La composition d’un conseil détermine son angle mort. Lorsque la majorité des membres viennent du droit et de la finance, les délibérations se concentrent sur ce que ces disciplines savent examiner : la sécurité juridique d’une opération, la solidité d’un bilan, la tenue d’un plan de financement. Ces sujets sont légitimes et bien traités.
Le reste décide de la réussite d’une orientation une fois qu’elle est votée. Une acquisition validée sur les chiffres échoue à l’intégration parce que deux cultures de management ne se rejoignent pas. Un plan à trois ans passe sans que la question de savoir qui, dans l’organisation actuelle, va effectivement le conduire ait été posée. Une croissance commerciale est actée sans examen du dispositif censé la produire.
Le conseil dispose déjà d’un regard juridique et d’un regard financier. Un administrateur venu de l’entreprise ajoute la question qui manque : celle de la stratégie globale et de la stratégie commerciale, celle des ressources humaines, celle du marketing et du web marketing. Elle se pose pendant la séance, au moment où la décision se prend.
Stratégie globale
Stratégie commerciale
Ressource humaines
Marketing
Web marketing
Contrôler la direction et la remplacer
L’écueil à éviter
Un organe de gouvernance ne dirige pas l’entreprise. Il contrôle ceux qui la dirigent, éclaire les orientations engageantes et représente les actionnaires ou les associés. La confusion entre les deux rôles est la première cause de fatigue d’un conseil : lorsque ses membres se mettent à instruire l’opérationnel, ils cessent d’exercer leur fonction de recul, et la direction se retrouve avec un deuxième comité de direction.
Notre contribution
Nous challengeons la direction sur les risques et les opportunités qu’elle présente, nous examinons la cohérence entre une ambition annoncée et les moyens décrits pour l’atteindre, nous vérifions que les décisions prises en séance produisent des effets. L’exécution appartient à ceux que le conseil a mandatés pour l’assurer.
Conseil statutaire, advisory board, comité consultatif
Ces trois cadres ne se valent pas juridiquement et ne s’utilisent pas dans les mêmes situations.
Organe statutaire
Conseil d’administration
ou de surveillance
Doté de pouvoirs propres et d’un formalisme dont les statuts fixent les contours. Contrôle la direction et représente les actionnaires.
Sans pouvoir de décision
Advisory board
ou comité consultatif
Composition choisie librement, aucun pouvoir de décision. Leur avis n’engage que ceux qui décident de le suivre. Idéal pour penser à voix haute sans délibération.
Beaucoup d’entreprises de taille intermédiaire gagnent à installer un advisory board bien avant d’ouvrir leur conseil, parce qu’elles y trouvent un lieu où penser à voix haute sans que chaque échange devienne une délibération. Nous intervenons dans l’un et l’autre cadre, avec la même exigence de préparation, et sans laisser croire qu’un comité consultatif exerce des prérogatives qu’il n’a pas.
Ce que nous vous remettons
Cinq productions, préparées en amont des séances.
Une contribution aux travaux du conseil
préparée avant chaque séance.
Une analyse indépendante des orientations stratégiques
qui examine ce que l’organisation est en mesure de porter, au-delà de ce que le plan annonce.
Un challenge de la direction sur les risques et les opportunités
mené de façon exigeante et sans mise en cause des personnes.
Une participation aux comités spécialisés selon le mandat
lorsque la gouvernance en comporte et que le sujet le justifie.
Des recommandations au conseil et un suivi des décisions
afin que ce qui a été voté se retrouve dans les faits à la séance suivante.
Ces livrables sont des exemples de ce que nous produisons sur ce type de mission. Le contenu exact, le format et le périmètre se fixent au cadrage, selon la nature de votre organe et ce que vous en attendez.
Comment se déroule la mission
1
Le cadrage précise la nature de l’instance, son fonctionnement réel, les sujets sur lesquels un regard extérieur est attendu et la place laissée à ce regard. Un mandat dans un conseil de surveillance et une présence dans un advisory board ne s’organisent pas de la même façon.
2
L’appropriation du dossier suit : documents de gouvernance, plan stratégique, situation commerciale, état du management. Sans ce travail, une contribution en séance se limite à des questions de bon sens, dont un conseil n’a pas l’usage.
3
Chaque séance se prépare, et ce qui s’y décide se suit. Entre deux réunions, les décisions prises restent sous surveillance, un conseil perdant son autorité le jour où ses arbitrages restent sans suite.
« Un membre de plus va alourdir nos séances »
Le risque est réel lorsque le nouveau venu arrive sans préparation ou cherche à occuper le terrain de la direction. Un conseil qui s’étire est plus lent sans être mieux gouverné.
L’apport se mesure autrement : au nombre de sujets instruits avant la séance plutôt que découverts pendant, et aux angles qui ne seraient pas venus sans cela. Une contradiction bien préparée fait gagner du temps à un conseil, en évitant d’avoir à revenir sur une orientation votée trop vite.
À qui s’adresse cet accompagnement
Aux conseils d’administration
aux conseils et comités de surveillance, aux advisory boards et comités consultatifs.
Aux dirigeants associés et aux actionnaires
qui veulent renforcer la contradiction autour d’eux.
Aux entreprises de taille intermédiaire
dont les enjeux portent sur la gouvernance et pas seulement sur la gestion.
Le mandat s’exerce par un consultant senior, sans équipe étoffée sur ce type de siège. Le membre qui siège chez vous a instruit les dossiers, et aucun relais ne prend sa place en séance. Nous intervenons en France, au Luxembourg, en Belgique, au Maroc, à Monaco et en Suisse.
Parlons de la composition de votre conseil
Un organe de gouvernance se complète en fonction de ce qui lui manque : une compétence absente, une contradiction trop rare, des dossiers qui arrivent en séance sans avoir été instruits. Un premier échange suffit à comprendre votre besoin, à peser les enjeux de vos décisions à venir et à situer le budget et le calendrier que vous pouvez y consacrer. Nous vous dirons ce qu’une présence extérieure apporterait à vos travaux.
Vous ne savez pas quel accompagnement vous correspond
Deux éléments déterminent le choix, la personne concernée et l’échéance qui la contraint. Indiquez-nous ces deux éléments et nous vous dirons quelle formule s’y prête, ainsi que la durée sur laquelle elle se déroule.