Executive coaching individuel et coaching de dirigeant
Les avis remontent nombreux, la décision finale n’a qu’un signataire. Vous pouvez consulter votre comité, votre conseil, vos pairs : aucun de vos interlocuteurs ne réunit la connaissance de votre entreprise, l’absence d’intérêt dans l’arbitrage et la liberté de vous dire que vous vous trompez. À mesure que les rôles s’empilent sur une même tête, le temps de recul devient la première chose sacrifiée. L’executive coaching individuel offre un interlocuteur extérieur avec qui penser avant d’engager.
La solitude décisionnelle est une donnée du poste
Elle tient à la position plutôt qu’à un défaut de caractère ou à un manque d’entourage. Vos équipes vous parlent en sachant que vous arbitrez leurs moyens et leur carrière. Vos associés portent leur propre lecture de l’entreprise. Votre conseil intervient à des échéances fixes, sur des sujets déjà instruits. Entre ces temps-là se prend l’essentiel des décisions, celles qui se règlent vite et dont on mesure la portée des mois plus tard.
À cette solitude s’ajoute souvent une saturation de rôles. Le dirigeant d’une entreprise de taille intermédiaire est simultanément le stratège, l’arbitre des conflits internes, le premier commercial et la figure publique de la marque. Chacune de ces fonctions demande une posture différente, parfois contradictoire, et l’agenda n’en organise jamais le passage.
Situations qui rendent cette tension visible
- Une prise de poste
- Un changement d’actionnariat
- Une réorganisation qui touche des proches
- Un désaccord persistant au sein d’un binôme dirigeant
- Une croissance qui impose de déléguer ce qu’on faisait soi-même depuis dix ans
Coach, consultant, mentor : trois positions distinctes
La distinction est utile avant de choisir un intervenant, puisqu’elle détermine ce qui va se passer dans la pièce.
Position basse
Le coach
Apporte une méthode plutôt qu’un savoir sur votre métier, et fait émerger les solutions de vous. Exigeant et efficace lorsque la personne dispose déjà des éléments pour trancher.
Limite : Sans expertise du sujet traité, l’accompagnant manque des moyens de relever une erreur d’analyse.
Position haute
Le consultant
Payé pour être meilleur que vous dans un domaine précis. Il dit comment faire et, souvent, il fait à votre place.
Limite : Règle un problème sans développer votre capacité à trancher le suivant.
Notre position
Le mentor
Combine les deux. Un accompagnant qui est aussi consultant sur les sujets qu’il traite : il vous laisse prendre vos décisions et vous dit quand vous vous trompez.
Notre différence : Une hypothèse fausse sur votre marché, un raisonnement financier bancal ou une lecture optimiste d’un rapport de force sont relevés au moment où ils sont énoncés.
Ce sur quoi porte le travail
La posture
La manière dont vous occupez la fonction, ce que vous portez vous-même et ce que vous déléguez, la façon dont vous conduisez un désaccord.
La prise de parole
Celle qui compte réellement pour un dirigeant, devant un comité, un conseil, une équipe qu’il faut embarquer ou un auditoire externe.
Votre propre fonctionnement
Vos réflexes de décision, ce vers quoi vous allez spontanément et ce que vous évitez, les situations où votre premier mouvement vous dessert.
Ces plans se tiennent
Une prise de parole qui ne convainc pas renvoie presque toujours à une hésitation non résolue sur le fond. Un dirigeant qui ne délègue pas rencontre rarement un problème de méthode.
Ce que nous vous remettons
Cinq documents jalonnent l’accompagnement, du premier entretien au dernier.
Un diagnostic initial des enjeux de leadership
qui pose la situation, les contraintes réelles du poste et ce qui doit bouger en priorité.
Des objectifs de progression contractualisés
formulés de façon à ce que vous et nous sachions sur quoi la mission sera évaluée.
Un plan de développement individuel
qui relie chaque objectif aux moyens d’y travailler.
Des expérimentations et des plans d’action entre les séances
pour que le travail se déroule dans votre entreprise autant que dans l’entretien.
Un bilan de progression et un plan d’ancrage
qui fait le point sur le chemin parcouru et sur ce qui vous permettra de le tenir seul.
Ces livrables sont des exemples de ce que nous produisons sur ce type de mission. Le cadrage fixe le rythme des séances, la part donnée à chacun des trois plans de travail, le contenu exact de ce qui s’écrit et ce qui reste entre vous et votre consultant.
Comment se déroule la mission
Le cadrage identifie la question réelle, qui diffère parfois de celle du premier échange, et fixe les objectifs de progression. Les séances alternent ensuite travail sur les situations en cours et mise à l’épreuve dans l’entreprise, chaque intervalle servant à tester quelque chose de concret. La mission se referme sur un bilan et sur ce qui doit rester en place après elle.
Il s’agit d’une mission, avec un début, des objectifs écrits et une fin, ce qui la distingue d’une relation d’accompagnement continue répondant à un autre besoin.
« Ce n’est pas un coach qu’il me faut, c’est un avis »
La formulation est souvent la plus juste et ne disqualifie pas la démarche. Beaucoup de dirigeants viennent chercher un deuxième avis et une prise de recul sur des décisions qu’ils sont seuls à porter. Le travail sur la posture s’installe ensuite, une fois établi que l’interlocuteur comprend le sujet et va au-delà de la reformulation.
L’inverse existe : un accompagnement engagé sur la prise de parole ou sur la prise de poste met fréquemment au jour un sujet d’organisation ou de stratégie que le cabinet sait traiter, puisqu’il intervient sur ces dimensions par ailleurs.
À qui s’adresse cet accompagnement
Aux dirigeants et dirigeants associés
aux membres de comex et de codir, aux C-level, ainsi qu’aux managers et chefs de service dont le périmètre vient de changer d’échelle.
Le terme d’executive coaching
est celui qu’emploient les entreprises de culture anglo-saxonne ou internationale, pour une demande identique.
Le cabinet travaille en équipe senior et volontairement peu nombreuse. Vous avez un seul interlocuteur d’un bout à l’autre, ce qui vous évite de reprendre votre situation devant quelqu’un d’autre. Nous intervenons en France, au Luxembourg, en Belgique, au Maroc, à Monaco et en Suisse.
Parlons de votre situation
Le rythme des séances et la durée de la relation se fixent avec vous, après vous avoir écouté. Un premier entretien suffit à savoir si ce format est celui qu’il vous faut : vous y exposez votre besoin, le calendrier qui vous contraint, les enjeux du moment et le budget disponible.
Vous ne savez pas quel accompagnement vous correspond
Deux éléments déterminent le choix, la personne concernée et l’échéance qui la contraint. Indiquez-nous ces deux éléments et nous vous dirons quelle formule s’y prête, ainsi que la durée sur laquelle elle se déroule.