Accompagnement des binômes de dirigeants et associés
Vous vous comprenez à demi-mot, vous décidez vite, et l’entreprise avance. La question de savoir qui tranche quoi n’a jamais eu besoin d’être écrite, puisque la réponse allait de soi. Puis l’activité grossit, les sujets se multiplient, et chaque dossier un peu neuf rouvre discrètement la question du périmètre de chacun. La fenêtre est bonne tant que rien ne va mal : une répartition s’écrit sans effort quand les deux dirigeants s’accordent sur l’essentiel.
Ce qui use un binôme
Un duo dirigeant qui fonctionne repose presque toujours sur un accord tacite conclu au démarrage, quand l’entreprise tenait dans une pièce et que les décisions se prenaient en se retournant. Cet accord n’a jamais été formulé faute d’en avoir eu besoin, et il a tenu tant que le périmètre restait petit.
Les sujets qui n’existaient pas au moment où il s’est formé l’usent ensuite. Une acquisition, un recrutement à un niveau de direction, l’ouverture d’un site, un investissement dont le retour se juge sur plusieurs exercices, l’arrivée d’un tiers au capital. Sur chacun, la question de qui décide se repose à zéro et se règle à l’usage. Ces micro-résolutions sont anodines une par une. Leur accumulation installe une jurisprudence que ni l’un ni l’autre n’a choisie.
S’y ajoute une asymétrie que les binômes reconnaissent volontiers lorsqu’on la nomme. Sur beaucoup de sujets, l’un des deux a pris l’habitude d’avoir le dernier mot, par disponibilité, par aisance avec le dossier ou par rapidité. La détention du capital, à parts égales ou non, ne dit rien de cette mécanique.
Écrire la répartition pendant qu’elle ne coûte rien
L’exercice consiste d’abord à poser les domaines d’expertise réels de chacun, sujet par sujet, sans se référer aux titres. Le résultat surprend souvent : la répartition vécue ne recoupe pas exactement celle que les deux dirigeants croyaient appliquer, et certains sujets lourds se révèlent orphelins.
La partie la plus utile consiste ensuite à acter les domaines sur lesquels la voix de l’un compte double, au titre de sa compétence, le binôme préférant décider avant le conflit d’avis. Un dirigeant qui accepte par écrit, aujourd’hui, que l’autre ait le dernier mot sur l’industriel accepte quelque chose qui lui coûte peu. Le même arbitrage, posé au milieu d’un dossier engageant, devient une question de personne.
Le périmètre écrit des dirigeants eux-mêmes et des membres du bureau ferme le travail. L’exercice est appliqué aux salariés, rarement à ceux qui dirigent. Sans lui, chaque discussion de fonctionnement se joue sans référence commune.
Ce que nous vous remettons
Cinq documents, arbitrés à deux, vous restent après la mission.
Une cartographie des rôles et des complémentarités
qui décrit ce que chacun porte réellement, ses domaines de compétence et les recouvrements entre les deux.
L’identification des zones potentiellement sensibles
soit les sujets sur lesquels vos façons de décider divergent et ceux dont personne n’est propriétaire.
Une répartition explicite des responsabilités
domaine par domaine, avec ce qui se décide seul, ce qui se décide à deux et ce qui remonte au conseil.
Un protocole de décision et d’arbitrage
qui fixe à l’avance comment se tranche un sujet sur lequel vous n’êtes pas du même avis.
Un pacte de codirection et une feuille de route commune
qui écrit vos règles de fonctionnement et les objectifs que vous vous engagez à porter ensemble.
Ces livrables sont des exemples de ce que nous produisons sur ce type de mission. Le contenu exact, le degré de formalisation et le périmètre couvert se fixent au cadrage, selon votre situation, votre actionnariat et ce que vous voulez rendre opposable entre vous.
Comment se déroule la mission
1
Le cadrage se fait avec vous deux et fixe ce que vous attendez du travail : clarifier une répartition devenue confuse, préparer une phase de croissance, intégrer un troisième associé, ou écrire ce qui n’a jamais été écrit.
2
Des entretiens individuels et confidentiels suivent. Ils comptent, parce qu’un dirigeant dit à un tiers ce qu’il ne dira pas encore à son associé, faute d’occasion plus que par méfiance. La comparaison des deux lectures constitue la matière du travail : là où elles se recoupent, la règle s’écrit vite ; là où elles divergent, un arbitrage est à poser.
3
Les séances de travail réunissent ensuite le binôme. Les propositions se discutent en direct, et rien n’entre dans le pacte de codirection sans que les deux l’aient accepté. Une règle de décision subie par l’un ne tiendra pas six mois.
« Nous nous parlons tous les jours »
C’est vrai, et c’est ce qui rend l’exercice utile plutôt qu’urgent. La qualité de la relation permet de poser une règle sereinement, ce qu’un binôme tendu ne peut plus faire.
Formaliser ne rigidifie pas votre fonctionnement
Un protocole d’arbitrage s’applique aux seuls sujets sur lesquels vous ne convergez pas, c’est-à-dire à une minorité. Sur tout le reste, vous continuez de décider comme aujourd’hui, en vous retournant, avec la différence qu’aucun des deux ne se demande s’il empiète.
À qui s’adresse cet accompagnement
Aux binômes fondateurs, aux fratries dirigeantes et aux membres d’une même famille
qui exercent ensemble des responsabilités dans l’entreprise.
Aux associés gérants, aux directeurs généraux
qui forment un duo avec le président, aux successeurs qui prennent la suite à deux.
Aux dirigeants associés
qui s’entendent, qui veulent durer, et qui préfèrent écrire leurs règles avant d’en avoir besoin.
Nous mobilisons une équipe restreinte de consultants seniors, à la mesure d’un travail qui se conduit à trois. Le même consultant vous reçoit séparément puis anime vos séances communes, de sorte qu’aucun de vous deux n’a affaire à un interlocuteur que l’autre n’aurait pas rencontré. Nous intervenons en France, au Luxembourg, en Belgique, au Maroc, à Monaco et en Suisse.
Poser vos règles pendant que c’est simple
Deux binômes ne se ressemblent jamais, et le niveau de formalisation utile dépend de votre histoire, de votre actionnariat et de ce qui vous attend dans les prochains exercices. Un premier échange suffit à situer le niveau de formalisation qui sert votre duo, et celui qui l’encombrerait : parlons de votre calendrier, de votre budget, du besoin qui vous amène et des enjeux attachés à ce cadre.
Vous ne savez pas quel accompagnement vous correspond
Deux éléments déterminent le choix, la personne concernée et l’échéance qui la contraint. Indiquez-nous ces deux éléments et nous vous dirons quelle formule s’y prête, ainsi que la durée sur laquelle elle se déroule.