Organisation cible et modèle opérationnel cible (target operating model)
Vous savez déjà que l’organisation actuelle ne tiendra pas la suite. La direction a été prise, elle est même parfois écrite. La partie la plus difficile à ouvrir vient ensuite : à quoi ressemble concrètement l’entreprise quand elle fonctionne comme prévu, qui y décide de quoi, et par quelles étapes on passe de l’une à l’autre sans casser l’activité en route.
Un organigramme n’est pas un modèle opérationnel
La tentation, lorsqu’une organisation doit changer, consiste à redessiner les cases et les traits. L’exercice donne le sentiment d’avoir tranché et laisse intacte la seule question qui compte : comment le travail traverse l’entreprise.
Un modèle opérationnel cible décrit davantage que des rattachements. Il décrit les processus par lesquels une affaire entre, se qualifie, se produit, se facture et se suit. Il décrit les décisions que porte ce parcours, et le niveau auquel chacune se prend, ce qui n’a rien d’évident lorsqu’une entreprise a grandi en ajoutant des responsables sans jamais reprendre les délégations. Il décrit enfin les interfaces, ces zones de contact entre ceux qui vendent, ceux qui produisent et ceux qui pilotent, où se logent la plupart des dysfonctionnements attribués aux personnes.
Processus
Décisions et délégations
Interfaces entre équipes
Une cible utile se juge là. Prenez n’importe quelle activité courante de votre entreprise. Si l’organisation cible permet de dire sans hésiter qui la porte, qui la valide et qui doit en être informé, elle est exploitable. Dans le cas contraire, il s’agit d’un schéma.
Une remise commerciale exceptionnelle
Un litige client
Un recrutement hors budget
L’arbitrage d’une priorité de production
Ce qui déclenche la conception d’une organisation cible
Sédimentation
Rares sont les organisations dessinées un jour pour l’entreprise telle qu’elle est aujourd’hui. Le mouvement s’est fait par ajouts successifs plutôt que par redéfinition, et le trajet des décisions s’est perdu.
Croissance externe
Deux entreprises se retrouvent sous un même actionnaire avec des effectifs doublés, deux façons de vendre, deux circuits de validation et deux cultures de reporting, sans que les organisations se soient rejointes. Décider qu’elles fusionnent laisse entière la question du comment.
Calendrier contraint
Un changement de loi, une opportunité de rachat, l’ouverture d’une antenne, et l’entreprise doit remettre son fonctionnement à plat en quelques mois. Un projet de cession ou une entrée au capital ajoute une exigence : formaliser ce qui tenait jusqu’ici sur des personnes, un investisseur n’achetant pas une organisation qui repose sur trois mémoires.
Une cible juste dans une fonction et fausse dans les autres ne tient pas longtemps. Décider qui porte le client déplace aussitôt les effectifs à prévoir, la promesse à tenir et la façon de la diffuser. La cible se conçoit donc d’un seul geste sur cinq dimensions :
Stratégie globale
Stratégie commerciale
Ressources humaines
Marketing
Web marketing
Ce que nous vous remettons
Cinq pièces écrites avec assez de précision pour être appliquées sans nous.
Un blueprint du modèle opérationnel cible
qui décrit le fonctionnement visé activité par activité plutôt que fonction par fonction.
Un organigramme cible
une fois le fonctionnement arrêté, avec les rôles à pourvoir et les périmètres associés.
Une architecture des processus clés
qui trace le chemin réel du travail et les points de passage obligés.
Une matrice rôles, responsabilités et décisions
qui répond pour chaque activité à qui porte, qui valide et qui doit être informé.
Une roadmap de passage de l’organisation actuelle à la cible
séquencée par étapes atteignables, avec ce que chacune suppose d’avoir décidé avant.
Ces livrables sont des exemples de ce que nous produisons sur ce type de mission. Le cadrage arrête l’étendue de la cible à concevoir : les activités décrites une à une, les dimensions traitées à fond ou en orientation, et la précision d’écriture attendue.
Comment se déroule la mission
1
Le point de départ est une direction déjà prise. Nous partons de vos décisions stratégiques et, lorsqu’il existe, du diagnostic de votre organisation actuelle, qu’il ait été conduit par nos équipes ou ailleurs. Nous en tirons les conséquences opérationnelles sans refaire ce travail.
2
La conception suit. Les activités récurrentes de l’entreprise sont reprises une à une, avec les responsables concernés, jusqu’à ce que le portage, la validation et l’information soient tranchés pour chacune. Les désaccords apparaissent à ce moment, ce qui fait l’intérêt de l’exercice : ils se règlent sur un cas concret plutôt que sur un principe.
3
La roadmap arrive en dernier. Elle ordonne le passage en étapes qui se tiennent chacune debout, une organisation ne changeant pas d’un bloc et l’activité devant continuer pendant ce temps. Elle dit quoi faire, dans quel ordre et à quelle condition. La façon de la faire accepter et adopter par les équipes relève de la conduite de la transformation, mission à part entière.
« Nous savons déjà où nous voulons aller »
Souvent, oui. Ce qui manque est la traduction plutôt que la direction : la même intention comprise différemment par le commerce et par la production produit deux organisations incompatibles, et l’écart ne se voit qu’à l’usage, lorsqu’une décision reste bloquée entre deux personnes convaincues chacune d’être dans son rôle.
Un intervenant extérieur sert à écrire ce que l’entreprise croit déjà partagé, à faire remonter les points où ce n’est pas le cas, et à les faire arbitrer pendant qu’ils coûtent encore peu.
À qui s’adresse cet accompagnement
Aux dirigeants, aux comités de direction et aux comex de PME et d’ETI
qui ont arrêté une orientation et doivent en tirer une organisation praticable : intégration après acquisition, changement d’échelle, préparation d’une opération sur le capital, ouverture d’une nouvelle activité
La conception est portée par une équipe réduite de consultants seniors. Celui qui a arbitré activité par activité avec vos directions présente la cible et la défend devant votre comité, sans que le dossier change de main. Nous intervenons en France, au Luxembourg, en Belgique, au Maroc, à Monaco et en Suisse.
Parlons de votre organisation
Deux entreprises de taille comparable n’appellent pas la même cible, l’écart se jouant sur les rattachements et sur les métiers exercés en propre. Un premier échange sur le besoin qui vous amène, le budget disponible, le calendrier que vous vous fixez et les enjeux qui s’y attachent suffit à fixer jusqu’où la cible doit descendre chez vous, et ce que la mission doit couvrir.
Vous ne savez pas quel accompagnement vous correspond
Deux éléments déterminent le choix, la personne concernée et l’échéance qui la contraint. Indiquez-nous ces deux éléments et nous vous dirons quelle formule s’y prête, ainsi que la durée sur laquelle elle se déroule.