Plan 100 jours
Un rachat se présente, une loi change, une antenne doit ouvrir, un poste vient d’être pris. Le calendrier n’attend pas que l’organisation soit prête, et tout le monde autour de la table a une idée juste de ce qu’il faudrait faire. Les idées tiennent toutes dans la liste et aucune dans l’agenda. Un plan 100 jours répond à une seule question, inconfortable : parmi tout ce qui mériterait d’être fait, qu’est-ce qui doit être obtenu maintenant.
Cent jours ne suffisent pas, et c’est ce qui les rend utiles
Une entreprise ne se transforme pas en cent jours, et l’exercice ne sert pas à cela. Il force une décision que le fonctionnement ordinaire permet d’éviter : dire ce qui attendra, et l’assumer.
Le reste du temps, cette décision ne se prend pas. L’urgent tient le calendrier, le structurant glisse au trimestre suivant, puis à celui d’après, sans qu’aucun abandon ait été prononcé. Rien n’est abandonné et rien n’avance. Un horizon court supprime cette échappatoire, faute de trimestre suivant où déplacer le sujet.
Un plan court se juge donc à ce qu’il a écarté et à la clarté avec laquelle il l’a fait. Les sujets sortis du périmètre sont nommés et datés autrement.
Une priorité qui ne se constate pas n’en est pas une
Beaucoup de plans de démarrage alignent des intentions déguisées en actions : lancer une réflexion, rencontrer les équipes, structurer un sujet, monter en puissance. Rien de tout cela ne se coche. À la fin, chacun peut affirmer de bonne foi que sa ligne a avancé, et l’organisation ignore toujours où elle en est.
Une priorité utile s’écrit comme un résultat obtenu ou non, avec un nom en face et une échéance dans le planning. L’inconfort de cette formulation fait qu’elle est tenue. Un plan qui ne met personne mal à l’aise au moment de le signer ne changera rien au moment de l’exécuter.
Ce qui se joue là dépasse l’opérationnel
Chaque arbitrage rendu dans cette période installe une façon de décider, que l’organisation retiendra longtemps après avoir oublié le contenu du plan.
Ce que nous vous remettons
Cinq pièces, qui tiennent en peu de pages et se lisent en comité sans préambule.
5 à 10 priorités critiques
le petit nombre de résultats à obtenir, formulés de façon vérifiable, et par différence ce qui est explicitement écarté.
Un planning 100 jours semaine par semaine
la séquence réelle, avec ce qui doit être acquis avant quoi et les points où un retard bloque la suite.
Les responsables et les résultats attendus
un nom en face de chaque priorité, ce dont il répond exactement et ce qui lui est donné pour y arriver.
Les rituels de pilotage
les instances qui suivent l’avancement, leur fréquence propre, ce qui s’y décide et ce qui n’a rien à y faire.
Un dashboard dirigeant
les repères qui montrent l’avancement réel, pour arbitrer en cours de route plutôt que de constater à l’arrivée.
Ces livrables sont des exemples de ce que nous produisons sur ce type de mission. Le contenu exact, le nombre de priorités retenues et la finesse du planning se fixent au cadrage, selon le périmètre concerné et ce que votre calendrier impose.
Comment se déroule la mission
1
Le cadrage établit l’échéance qui commande tout, le périmètre couvert et ce qui a déjà été décidé ailleurs. Nous prenons votre direction stratégique comme une donnée : le plan sert à l’atteindre.
2
L’établissement des priorités suit, avec les personnes qui devront les porter. C’est le moment difficile, celui où des sujets légitimes sont écartés devant ceux qui les défendent. Il vaut mieux qu’il ait lieu là que plus tard, arbitré par l’urgence.
3
Le planning et les responsabilités sont ensuite posés, puis les rituels et le tableau de bord installés pour que le suivi existe sans vous mobiliser en permanence.
« Nous savons déjà ce que nous avons à faire »
En général, oui. La difficulté porte sur le renoncement à certains sujets devant ceux qui les portent, et sur la tenue de ce renoncement quand la pression revient. Cet arbitrage se rend mal depuis l’intérieur : chacun défend un périmètre qu’il a de bonnes raisons de défendre, et le dirigeant qui tranche seul ajoute un rôle de plus à une charge déjà saturée.
Établir un plan court exige par ailleurs de savoir ce qui se tient et ce qui se dégrade quand un délai glisse, et de distinguer une priorité réelle d’une priorité affichée. C’est une compétence d’exécution, que nous apportons au moment où votre organisation en a le plus besoin.
À qui s’adresse cet accompagnement
Aux dirigeants, comités de direction, comex et cadres dirigeants
dont le calendrier est contraint : changement de loi, opportunité de rachat, préparation à une cession, ouverture d’une antenne, croissance à absorber.
Aux entreprises de taille intermédiaire
qui doivent remettre un périmètre à plat en quelques mois
Aux dirigeants
qui viennent de prendre un poste et veulent que leurs cent premiers jours produisent des résultats constatables. Si l’enjeu porte d’abord sur la personne qui arrive, sa légitimité et ses relations, le coaching de prise de poste répond mieux, et les deux se conduisent ensemble.
Nous intervenons à quelques-uns, tous seniors. Sur un calendrier aussi court, celui qui a arbitré les priorités avec vous reste au pilotage, sans relais à remettre dans le contexte. Nous intervenons en France, au Luxembourg, en Belgique, au Maroc, à Monaco et en Suisse.
Arrêter maintenant ce qui doit être obtenu
Ce que vos cent premiers jours doivent produire dépend de l’échéance qui vous contraint, du périmètre concerné et de ce que votre organisation peut réellement porter en parallèle de son exploitation. Parlons de vos besoins et de vos enjeux, de l’échéance qui commande votre calendrier et du budget que vous y consacrez.
Vous ne savez pas quel accompagnement vous correspond
Deux éléments déterminent le choix, la personne concernée et l’échéance qui la contraint. Indiquez-nous ces deux éléments et nous vous dirons quelle formule s’y prête, ainsi que la durée sur laquelle elle se déroule.