Restructuration et transformation accélérée
Les marges se sont érodées, la trésorerie commande le calendrier, et votre marché ne se comporte plus comme avant. Vous savez depuis un moment que l’organisation en place ne passera pas la période telle quelle, et vous avez attendu : on ne réorganise pas une entreprise par confort. La décision se présente aujourd’hui avec moins d’options qu’au moment où le sujet est apparu. Notre travail commence là, sur ce qui reste ouvert et sur le passage d’une organisation à l’autre.
Une décision qui attend se paye deux fois
Une restructuration se décide rarement trop tôt. Elle se décide quand il n’y a plus le choix, et cette attente coûte deux fois. Elle referme d’abord des scénarios, praticables seulement tant que l’entreprise garde de la marge pour les conduire. Elle transforme ensuite en urgence ce qui aurait pu être une réorganisation ordinaire, menée au rythme de l’activité.
Ce qui retient une direction relève rarement de l’aveuglement. Aucun directeur ne propose spontanément que son domaine se resserre ou que sa ligne passe sous une autre, et ce réflexe se comprend. Le point aveugle se loge ailleurs que dans vos chiffres, que vous lisez très bien : certaines options ne peuvent être formulées en interne sans que celui qui les formule se mette en cause.
Le passage plutôt que le schéma
Les schémas cibles sont rarement mauvais. Ce qui se dégrade se situe entre les deux organisations, quand la nouvelle est écrite sans être installée et que l’ancienne a cessé de fonctionner. Les circuits d’avant ne valent plus, ceux d’après ne sont pas reconnus, et la répartition des arbitrages devient illisible.
Cela se voit d’abord à l’extérieur : un client dont la demande attend ne s’intéresse pas à votre organigramme, il constate que l’entreprise met plus longtemps qu’avant. Cela se voit ensuite dans la charge, quand des responsabilités changent de main et tombent sur des fonctions dont le plan de charge n’a pas été rouvert, alors que les mêmes équipes portent déjà la transition.
Un tableau de bord de stabilisation surveille précisément cela : les décisions qui s’enlisent et les fonctions sur lesquelles la charge s’est reportée involontairement, là où les jalons du projet se tiennent presque toujours.
Plusieurs scénarios instruits côte à côte
Ce qui vous manque est la connaissance de ce que vous écartez. Une décision pareille se prend en tenant plusieurs versions dans la main, une plus offensive, une plus prudente, une intermédiaire, chacune instruite jusqu’à ses conséquences réelles. C’est la décision la plus solitaire qu’un dirigeant ait à prendre, et elle se porte mieux quand les options ont été travaillées par quelqu’un qui n’a rien à défendre chez vous.
Une restructuration se décide rarement trop tôt. Elle se décide quand il n’y a plus le choix, et cette attente coûte deux fois. Elle referme d’abord des scénarios, praticables seulement tant que l’entreprise garde de la marge pour les conduire. Elle transforme ensuite en urgence ce qui aurait pu être une réorganisation ordinaire, menée au rythme de l’activité.
Ce que nous vous remettons
Cinq productions donnent de quoi décider, puis de quoi tenir la suite.
Un diagnostic et des scénarios de restructuration
plusieurs configurations instruites côte à côte, avec ce que chacune suppose et ce qu’elle referme.
Une organisation cible
le fonctionnement retenu décrit assez précisément pour être appliqué : activités, responsabilités, et niveau auquel chaque décision se prend.
Une cartographie des impacts et des risques
fonction par fonction : les rôles, les interfaces, la charge de travail et la continuité de service vue du client.
Un plan de transformation et son plan 100 jours
la séquence du passage, ordonnée pour que chaque étape tienne debout pendant que l’activité continue.
Une gouvernance d’exécution et un tableau de bord de stabilisation
l’instance qui arbitre en continu et les repères qui disent si l’entreprise fonctionne pendant la bascule.
Ces livrables sont des exemples de ce que nous produisons sur ce type de mission. Le nombre de scénarios instruits, la finesse de la cartographie et la durée du suivi se fixent au cadrage.
Comment se déroule la mission
1
Nous établissons d’abord la situation telle qu’elle est, avec la direction et les responsables concernés : ce que la contrainte impose vraiment et ce qu’elle laisse ouvert. Les scénarios sont ensuite construits et confrontés, jusqu’à ce que chacun soit décrit assez loin pour être choisi vraiment.
2
Le scénario retenu devient une organisation cible écrite, puis un plan de passage. Nous restons pendant la mise en œuvre, parce que le résultat se joue là : les impacts constatés sont comparés à ceux qui avaient été anticipés, et la trajectoire se corrige tant qu’elle peut l’être. La préparation de l’annonce et des réponses qu’elle appelle relève de la communication de crise.
« Nous savons déjà ce qu’il faut faire »
Peut-être. La difficulté tient à ce que vous ne pouvez pas mettre ce savoir à l’épreuve chez vous. Chacun de vos directeurs a un avis, et chacun a aussi un intérêt. Un tiers instruit à égalité les options qu’aucun membre de la direction ne peut proposer sans se placer en porte-à-faux, pendant que votre direction continue de faire tourner l’entreprise.
À qui s’adresse cet accompagnement
Aux dirigeants, comités de direction et comex
qui doivent revoir l’organisation de leur entreprise sous une contrainte qu’ils n’ont pas choisie
Aux cadres dirigeants
qui porteront ce changement
Aux entreprises de taille intermédiaire
et à celles dont le calendrier est fixé de l’extérieur.
Nous restons peu nombreux sur ces missions, tous seniors, et celui qui a construit les scénarios avec vous siège dans l’instance d’exécution jusqu’à la stabilisation. Nous intervenons en France, au Luxembourg, en Belgique, au Maroc, à Monaco et en Suisse.
Reprendre la main sur le calendrier
Tant qu’elle n’est pas prise, la décision se prend toute seule, dans le sens que la contrainte lui donne. Dites-nous où vous en êtes : nous reprenons vos besoins, les enjeux de la période, le calendrier qui s’impose à vous et le budget que vous pouvez y consacrer.
Vous ne savez pas quel accompagnement vous correspond
Deux éléments déterminent le choix, la personne concernée et l’échéance qui la contraint. Indiquez-nous ces deux éléments et nous vous dirons quelle formule s’y prête, ainsi que la durée sur laquelle elle se déroule.