Diagnostic stratégique et audit organisationnel 360°
La marge se tasse alors que l’activité tient, les décisions remontent toutes au même bureau, et le départ d’un collaborateur vient de révéler une dépendance que l’organisation n’avait pas identifiée. Ces signaux se lisent sans difficulté. Ce qu’ils ne disent pas, c’est l’endroit d’où ils viennent, qui se situe rarement là où ils se manifestent.
Ce que vous observez déjà
Les entreprises qui ont grandi vite portent une organisation conçue pour une taille qu’elles ont dépassée. Les rôles se sont empilés au rythme des recrutements, les circuits de décision se sont allongés sans avoir été redessinés, et les outils de pilotage rendent compte d’une activité qui a changé de nature.
Les symptômes sont rarement ambigus :
Les délais s’étirent sans explication commerciale
Les réclamations progressent
Les comptes mensuels arrivent trop tard pour servir à autre chose qu’à constater
Un client important pèse plus lourd chaque année
Une croissance externe a doublé les effectifs sans que les deux organisations se soient réellement rejointes
Un projet de cession ou une entrée au capital impose de formaliser ce qui tenait jusqu’ici sur des personnes.
Chacun de ces faits admet trois ou quatre explications plausibles. Le coût d’une erreur sur la bonne se paie sur plusieurs exercices.
Les huit dimensions examinées et ce qui les relie
Nos consultants examinent
- Le modèle économique
- Les marchés et la position concurrentielle
- L’organisation et les parcours
- La rentabilité par activité
- les ressources humaines et techniques
- La gouvernance
- Les risques
- Les opportunités ouvertes
L’analyse porte autant sur chacune de ces huit dimensions que sur leurs interactions.
Une marge qui se dégrade tient parfois à une structure de coûts, souvent à un mix client que la force commerciale a laissé dériver, et régulièrement à un mode de décision qui empêche de refuser une affaire mal calibrée. Une difficulté de recrutement qui persiste dit quelque chose du positionnement autant que de la politique salariale. Ces enchaînements traversent les frontières entre directions, ce qui les rend difficiles à voir depuis l’intérieur, et leur mise en évidence constitue l’apport principal du diagnostic.
Bon à savoir
Cette mission est l’offre d’entrée du cabinet. Elle est courte par construction et son périmètre reste large : un diagnostic 360 qui remonte à l’origine, là où un audit de fonction approfondit un seul territoire.
Ce que nous vous remettons
Cinq productions écrites constituent le résultat de la mission.
Un diagnostic exécutif des forces, des fragilités et des enjeux
écrit pour être lu par une direction et non par un service d’études.
Une cartographie des risques et des opportunités stratégiques
qui situe chaque sujet par son ampleur et par son échéance.
L’identification et la hiérarchisation des enjeux prioritaires
c’est-à-dire le petit nombre de sujets dont dépend le reste.
Des recommandations argumentées
chacune associée à ce qu’elle suppose de décider, et de qui.
Une feuille de route stratégique priorisée
séquencée et dotée d’un responsable par chantier.
Ces livrables sont des exemples de ce que nous produisons sur ce type de mission. Le cadrage arrête l’ampleur réelle de l’examen : combien de dimensions sont approfondies, lesquelles se traitent plus rapidement, et le degré de détail attendu sur chacune.
Ce que vous en retirez
Vous recevez une lecture ordonnée de la situation, un point d’origine identifié et des recommandations hiérarchisées par effet attendu et par difficulté de mise en œuvre.
À l’issue de la mission, vous êtes en mesure d’arbitrer trois questions :
Quelles activités méritent l’investissement des deux prochaines années ?
Quelle partie de l’organisation doit changer d’abord pour que le reste devienne possible ?
Quels risques justifient une action immédiate et lesquels sont supportables ?
Comment se déroule la mission
1
Le cadrage précise d’abord la question réelle. Celle que le dirigeant formule au premier échange n’est pas toujours celle qu’il faut traiter, et il vaut mieux le savoir avant de commencer.
2
L’analyse porte ensuite sur les documents de gestion, les indicateurs d’activité, les données commerciales et sociales et les éléments de marché. Ces matériaux sont confrontés à des entretiens conduits individuellement avec le comité de direction et les responsables opérationnels. Ce que dit l’organisation d’elle-même et ce que disent ses chiffres divergent presque toujours quelque part, et cet écart est le fil à tirer.
3
La restitution se tient en direct, avec vous. Les conclusions se discutent, les priorités se pèsent, les arbitrages se prennent devant nous ou juste après.
« Je connais mon entreprise »
C’est exact, et c’est la raison de faire appel à un tiers. Vous connaissez votre entreprise depuis une position qui donne accès à tout sauf à un point de vue extérieur sur vos propres arbitrages. Vos équipes savent des choses qu’elles ne remontent pas, parce que les remonter reviendrait à mettre en cause un choix ancien ou un collègue. Un intervenant extérieur recueille cette matière et la restitue sans qu’un membre de l’entreprise ait à en porter le coût.
La mobilisation demandée reste mesurée. Un diagnostic stratégique repose sur des entretiens courts et sur des documents que vous produisez déjà pour votre gestion courante, sans groupe de travail permanent ni collecte spécifique à construire.
À qui s’adresse cet accompagnement
Cet accompagnement s’adresse :
Aux dirigeants de PME et d’ETI
qui doivent trancher une orientation dans les mois qui viennent : croissance à financer, activité à arrêter ou à céder, organisation à refondre, transmission à préparer, actionnaire à convaincre
Aux comités de direction
qui constatent un désaccord persistant sur les priorités et cherchent une base factuelle pour le résoudre
Peu de consultants sur un diagnostic, tous seniors. Celui qui a mené les entretiens dans vos services est celui qui vous restitue. Nous intervenons en France, au Luxembourg, en Belgique, au Maroc, à Monaco et en Suisse.
Parlons de votre situation
Le périmètre à instruire se fixe à partir de la décision qui vous attend dans les mois qui viennent. Le premier échange sert à cela : cerner vos besoins, les enjeux qu’ils recouvrent, le calendrier qui vous contraint et le budget que vous pouvez y consacrer, puis vous dire si un diagnostic est la bonne porte d’entrée. S’il apparaît qu’elle ne l’est pas, nous vous le disons.
Vous ne savez pas quel accompagnement vous correspond
Deux éléments déterminent le choix, la personne concernée et l’échéance qui la contraint. Indiquez-nous ces deux éléments et nous vous dirons quelle formule s’y prête, ainsi que la durée sur laquelle elle se déroule.