Accompagnement stratégique au rachat, à l’acquisition et à la reprise d’entreprise
Une opportunité se présente et vous disposez de quelques mois pour savoir quoi en faire. Le dossier circule, les chiffres tiennent la route, l’entreprise vous plaît. La question qui décide de l’opération ne figure dans aucun document remis : cette entreprise, une fois entre vos mains, produira-t-elle ce que vous en attendez. Les acquisitions qui déçoivent déçoivent sur ce qui n’avait pas été instruit avant la signature, plus souvent que sur le prix payé.
Ce que vous achetez ne tient pas dans un dossier
Une entreprise à reprendre repose sur
- Un dirigeant qui la porte
- Une poignée de personnes sans lesquelles elle ne tourne pas
- Une organisation qui a ses règles non écrites
- Une marque installée dans la tête de ses clients
- Une offre construite pour un marché donné
Ces éléments échappent aux documents de présentation et décident de ce que vaudra l’opération dans deux ans.
La dépendance de la cible à son dirigeant est le premier point à instruire. Lorsque le fondateur détient la relation avec les principaux clients, l’arbitrage technique, la mémoire des dossiers et l’autorité sur les équipes, son départ emporte une partie de ce que vous croyiez acheter. La même question se pose sur les hommes clés du second rang, dont le départ six mois après la signature laisse un trou.
La compatibilité des organisations vient ensuite. Deux entreprises rentables peuvent produire un ensemble qui ne l’est plus, parce que les processus ne se rejoignent pas, parce que les habitudes de décision sont opposées, parce que ce qui se règle chez vous en réunion se règle chez elle par une conversation dans un couloir. Ces écarts ne coûtent rien sur le papier et coûtent cher à l’exécution.
La réalité des synergies annoncées ferme l’examen. Une synergie commerciale suppose que les clients de l’un achètent effectivement ce que vend l’autre, et qu’une force de vente sache le leur proposer. Une synergie industrielle suppose des volumes, des délais et une qualité qui se tiennent. Notre travail consiste à reprendre chacune de ces hypothèses, à dire laquelle est plausible, à quelles conditions, et dans quel ordre elle se matérialise.
Une lecture qui suit le sujet là où il mène
Une cible ne se laisse pas lire depuis une seule discipline. Nous l’examinons de front sous l’angle de la stratégie globale, de la stratégie commerciale, des ressources humaines, du marketing et du web marketing. Sur une acquisition, cette étendue change la nature de l’examen : la cible est regardée sur ses hommes clés, son organisation, sa marque et son offre, au-delà de ce que produisent ses états financiers.
Ce que recouvre le conseil 360
Une cible s’examine d’abord sur ce qu’elle déclare, puis la question se déplace : ce qui tient l’activité est le carnet d’un dirigeant qui s’en va, ou une équipe technique dont le maintien après la signature reste à vérifier. Nous suivons ce déplacement au lieu de rendre l’analyse commandée au départ, quitte à ce que la mission change de terrain avant la reprise.
Ce que nous vous remettons
Cinq productions vous restent, quelle que soit l’issue donnée à l’opération.
La thèse d’acquisition ou de reprise
ce que vous cherchez à obtenir par cette opération, et ce qui la justifie au regard de votre propre stratégie.
Les critères de recherche et la grille d’évaluation des cibles
les conditions qu’une entreprise doit remplir pour vous intéresser, écrites de façon à pouvoir comparer deux dossiers sur les mêmes critères.
L’analyse stratégique des opportunités identifiées
ce que chaque cible apporte, ce qu’elle expose, ce qu’elle demandera après l’opération.
L’identification des risques, des synergies et des conditions de réussite
les hypothèses qui tiennent, celles qui ne tiennent pas, et ce dont dépend chacune.
La préfiguration du plan d’intégration et des 100 premiers jours
les décisions à prendre dès la reprise, leur ordre, et ce qui doit rester stable dans un premier temps.
Ces livrables sont des exemples de ce que nous produisons sur ce type de mission. Le contenu exact se fixe au cadrage, en fonction de l’opération envisagée et de la décision qu’elle doit permettre de prendre.
Comment se déroule la mission
Un cadrage avec la direction fixe ce que l’opération doit produire et la question à trancher. L’instruction se conduit ensuite sur les quatre dimensions de la cible, à partir des éléments dont vous disposez. Les conclusions sont présentées et arbitrées avec les décideurs, puis traduites en plan d’intégration. Celui qui a instruit la cible est celui qui vous en parle, du premier échange jusqu’à la dernière recommandation.
Le calendrier est déjà serré, et vos équipes sont prises
Une opportunité de rachat impose de tout remettre à plat en quelques mois, au moment précis où votre direction a le moins de temps disponible. Le cabinet intervient alors en renfort de ressources : l’instruction est conduite par une poignée de consultants seniors pendant que vos dirigeants continuent de faire tourner l’entreprise. Nous accompagnons également la prise de poste et les 100 premiers jours, lorsque la reprise s’accompagne d’une arrivée à la tête de la cible.
À qui s’adresse cet accompagnement
Aux dirigeants, dirigeants associés et cadres dirigeants
qui étudient une croissance externe
Aux comités de direction et comités exécutifs
qui doivent arbitrer entre plusieurs dossiers
Aux conseils d’administration, conseils et comités de surveillance
qui veulent une lecture instruite avant de se prononcer
Aux binômes et fratries dirigeantes
qui reprennent ensemble, et aux repreneurs individuels d’une entreprise de taille intermédiaire
Nous intervenons en France, au Luxembourg, en Belgique, au Maroc, à Monaco et en Suisse.
Instruire avant de s’engager
Ce qu’il y a à instruire tient à ce que le vendeur met à disposition et à ce qu’il faudra aller chercher soi-même. Confiez-nous l’opération que vous étudiez : vos besoins, les enjeux qu’elle porte, le calendrier auquel la vente vous oblige et le budget que vous engagez. Nous vous dirons ce qu’il y a à instruire en priorité et ce que la mission peut produire.
Vous ne savez pas quel accompagnement vous correspond
Deux éléments déterminent le choix, la personne concernée et l’échéance qui la contraint. Indiquez-nous ces deux éléments et nous vous dirons quelle formule s’y prête, ainsi que la durée sur laquelle elle se déroule.