Évaluation de dirigeant
Plus vous montez, moins on vous dit les choses. Les retours qui vous parviennent ont été arrondis par ceux qui vous les transmettent. Vous savez ce que vous décidez, et moins bien ce que votre manière de diriger produit chez les autres. Une évaluation de dirigeant, ou executive assessment, est un temps court réservé à cette question. Elle rend lisible ce qu’aucun de vos interlocuteurs n’est en position de vous dire.
Ce qu’un dirigeant finit par ne plus entendre
Un dirigeant reçoit beaucoup d’informations et peu de retours sincères. L’information circule parce qu’elle est utile à celui qui la transmet, quand le retour coûte à celui qui l’exprime. Un collaborateur qui pointe une manière de trancher trop rapide prend un risque, même là où la parole est réputée libre. Un associé de longue date a fini par contourner vos réactions plutôt que de les nommer.
Il en résulte une asymétrie que rien ne corrige seul. Vos points forts vous sont renvoyés, puisque ce sont eux qui vous ont porté jusqu’ici. Vos angles morts sont contournés en silence : on s’organise autour, on anticipe, on adapte les circuits. L’entourage ne vous ment pas et ne vous décrit pas davantage.
L’évaluation crée le cadre où cette description devient possible. Elle est conduite par un tiers sans intérêt dans votre organisation, et porte sur un objet précis : votre style de leadership, les ressorts qui vous mettent en mouvement, et la façon dont ils rencontrent votre rôle.
Un éclairage plutôt qu’un verdict
Une évaluation dit ce qu’elle observe et ne prédit rien. Elle n’annonce pas comment vous réussirez demain et ne classe pas des profils. Elle produit un vocabulaire partagé pour parler de votre manière de diriger, et une hiérarchie claire entre ce qui vous sert, ce qui vous coûte et ce qui devient risqué dans certaines configurations.
Cette lecture éclaire aussi l’adéquation entre un profil et un rôle. Un dirigeant à l’aise dans la construction ne se retrouve pas nécessairement dans une phase de consolidation, et la question mérite d’être posée avant une prise de fonction. L’évaluation en pose les termes sans trancher à votre place.
Le rapport revient d’abord à la personne évaluée, et son point d’arrivée est ce qu’il permet de travailler ensuite.
Ce que nous vous remettons
Cinq documents déposent l’évaluation par écrit, pour qu’elle reste lisible une fois la restitution passée.
Un profil de personnalité et de motivations
qui met des mots sur ce qui vous met en mouvement et sur ce qui vous freine.
Une cartographie des forces et des points de vigilance
pour distinguer ce sur quoi vous pouvez vous appuyer de ce qui demande une attention particulière.
Une analyse du style de leadership
qui décrit votre manière de décider, d’entraîner et d’arbitrer telle qu’elle est perçue.
Une évaluation de l’adéquation entre le rôle et le profil
qui confronte cette manière de diriger aux exigences réelles du poste occupé ou visé.
Un plan individuel de développement
qui transforme les constats en axes de travail concrets et priorisés.
Ces livrables sont des exemples de ce que nous produisons sur ce type de mission. Le contenu exact, les règles de confidentialité et les modalités de partage du rapport se fixent au cadrage, selon votre situation et selon qui commande l’évaluation.
Comment se déroule la mission
Le cadrage précise ce que l’évaluation doit éclairer, qui la demande et ce qui en sera fait. Cette clarté conditionne la sincérité de tout ce qui suit. Le recueil vient ensuite, puis la restitution, qui prend la forme d’un échange plutôt que de la lecture d’un document.
Stratégie globale, stratégie commerciale, ressources humaines, marketing, web marketing : une manière de diriger se lit dans ces cinq registres. Ce qui passe pour un trait de caractère tient parfois à un périmètre mal découpé ou à une équipe montée autrement, et l’évaluation le dit.
Stratégie globale
Stratégie commerciale
Ressources humaines
Marketing
Web marketing
« Je me connais déjà »
Sans doute, et mieux que quiconque.
Vous connaissez vos intentions, vos raisonnements et l’effort que vous fournissez. L’évaluation porte sur ce qui en arrive aux autres, une fois que ces intentions ont traversé vos décisions, votre rythme et votre façon de dire non. C’est un deuxième avis sur un sujet que vous n’avez jamais eu l’occasion d’instruire avec méthode.
À qui s’adresse cet accompagnement
Aux dirigeants et dirigeants associés
qui veulent un regard construit sur leur manière de diriger.
Aux cadres dirigeants et aux C-level
qui abordent un changement de périmètre.
Aux managers et chefs de service
ce niveau restant le point de fragilité de beaucoup d’organisations
Aux successeurs
qui se préparent à un rôle encore inexercé.
Nos consultants interviennent en équipes seniores et restreintes : celui qui conduit les entretiens vous restitue, sans intermédiaire. Nous intervenons en France, au Luxembourg, en Belgique, au Maroc, à Monaco et en Suisse.
Voir ce que cela donnerait chez vous
L’évaluation se dimensionne selon ce que vous cherchez à éclairer et selon la suite que vous comptez lui donner. Nous écoutons les enjeux attachés à cette décision et le besoin qui la motive, puis nous regardons ce que votre calendrier et votre budget permettent. Nous vous disons ensuite si ce format éclaire ce que vous cherchez à voir.
Vous ne savez pas quel accompagnement vous correspond
Deux éléments déterminent le choix, la personne concernée et l’échéance qui la contraint. Indiquez-nous ces deux éléments et nous vous dirons quelle formule s’y prête, ainsi que la durée sur laquelle elle se déroule.