Plan de performance
Les marges se sont érodées sans qu’un événement unique en porte la responsabilité. La trésorerie impose des arbitrages qu’elle n’imposait pas il y a peu, la conjoncture reste volatile, la pression concurrentielle s’est durcie. Autour de la table, chacun a une explication, défendable depuis le poste de celui qui la formule. Ce qui manque est de quoi les départager.
Des opinions sur la performance, sans preuve
Le commerce voit des conditions consenties trop vite pour ne pas perdre l’affaire. La production voit des reprises qui ne figurent nulle part. Les fonctions support absorbent en urgence des demandes arrivées tard. Chacune de ces lectures est exacte dans son périmètre, et aucune n’explique à elle seule ce que le compte de résultat finit par montrer. Le débat tourne parce qu’il oppose des convictions à d’autres convictions.
Tant qu’un point de départ commun n’existe pas, aucun levier ne se compare à un autre. L’arbitrage se fait à l’ancienneté ou à l’assurance de celui qui parle, et l’entreprise engage ses moyens sur ce qui se plaide bien plutôt que sur ce qui pèse.
Établir cette baseline est le travail le plus ingrat de la mission, et le plus décisif. Il consiste à reconstituer, à partir de vos données, ce que coûte réellement chaque étape du travail et où se logent les écarts. Certaines certitudes internes ne survivent pas à leur mise en chiffres. C’est le prix d’un plan qui résiste ensuite à la contestation.
Un levier se juge sur ce qu’il rapporte et sur ce qu’il exige
Une idée d’amélioration ne dit rien tant que quatre questions ne lui ont pas été posées : ce qu’elle rapporte, ce qu’elle coûte à mettre en œuvre, le temps qu’elle met à produire son effet, qui doit s’en occuper. La dernière s’oublie le plus souvent. Elle fait apparaître que les leviers les plus prometteurs reposent souvent sur les mêmes personnes, déjà engagées ailleurs.
Chiffrer un levier suppose d’écrire l’hypothèse qui le fonde et de l’assumer devant ceux qui devront la tenir. Un levier dont le gain attendu n’est pas écrit ne sera pas suivi.
Le tri constitue la vraie difficulté. Beaucoup de plans retiennent tout : la capacité réelle n’est jamais posée en face de la liste, et les actions les plus faciles chassent les plus utiles. Prioriser suppose d’écarter explicitement des chantiers que chacun juge légitimes.
Les leviers ne se logent jamais tous dans la même fonction
Un problème présenté comme industriel se dénoue parfois dans la politique commerciale. Une érosion de marge attribuée aux prix tient parfois à la qualification des affaires en amont, ou à un turnover qui n’avait pas été relié au sujet. Chiffrer un levier oblige donc à sortir de la fonction qui l’a signalé, pour aller le mesurer là où il produit son effet : en stratégie globale, en stratégie commerciale, en ressources humaines, en marketing, en web marketing. Une mission sur mesure resterait dans le périmètre où la question a été posée.
Ce que nous vous remettons
Cinq documents, qui se rouvrent et se discutent ligne à ligne devant votre comité.
La baseline de performance
le point de départ chiffré, reconstitué avec vous, que la suite du travail prend pour référence commune.
L’identification et le chiffrage des leviers de progrès
chaque levier écrit avec le gain qu’il vise, l’effort qu’il demande et les hypothèses qui le fondent.
Les objectifs et gains attendus
ce que le plan s’engage à produire, décliné par levier et rattaché à un responsable.
Le portefeuille d’actions priorisées
ce que vous lancez, dans quel ordre, avec ce qui a été écarté et le motif.
Le tableau de suivi des gains effectivement réalisés
de quoi comparer, levier par levier, ce qui était attendu et ce qui a été obtenu.
Ces livrables sont des exemples de ce que nous produisons sur ce type de mission. Le contenu exact, la profondeur de la baseline et le choix des indicateurs se fixent au cadrage, selon vos données disponibles et le périmètre retenu.
Comment se déroule la mission
1
Le cadrage arrête le périmètre, les données accessibles et le niveau de détail attendu. La baseline est reconstituée puis validée avec vos équipes, condition pour que le reste ne soit pas rediscuté. Les leviers sont identifiés auprès de ceux qui font le travail, chiffrés, confrontés à la capacité disponible, puis arbitrés avec vous.
2
Certains dirigeants nous demandent plusieurs versions du plan : une offensive, une défensive, une intermédiaire. Dans une conjoncture qui se lit mal, l’exercice rend visible ce que chaque scénario engage et permet de basculer de l’un à l’autre sans repartir de zéro.
« Nous savons déjà où sont nos leviers »
C’est souvent vrai, et c’est le cas le plus fréquent. Un dirigeant qui connaît son entreprise a une idée juste de ce qui la freine. Ce qu’il n’a pas, c’est le temps de l’établir, la disponibilité pour aller chercher la donnée là où elle se trouve, et la position pour poser devant son comité un classement que l’attachement aux périmètres ne viendra pas contester.
Challenger sa propre version est un motif de recours à part entière. Le plan que vous portez sert alors de point de départ : nous le confrontons aux données, nous chiffrons ce qui ne l’était pas, et vous ressortez avec une confirmation solide ou avec un ordre de priorités différent.
À qui s’adresse cet accompagnement
Aux dirigeants, comex et comités de direction
dont les résultats doivent remonter dans un environnement qui ne donne aucun signe de retournement
Aux cadres dirigeants
porteurs d’un objectif de progrès, sans que l’activité courante leur laisse de répit.
Aux entreprises de taille intermédiaire
dont l’organisation est calibrée pour un volume qu’elles ne traitent plus.
Nos consultants sont seniors et peu nombreux sur une mission. Celui qui a reconstitué la baseline avec vos équipes la défend devant votre comité. Nous intervenons en France, au Luxembourg, en Belgique, au Maroc, à Monaco et en Suisse.
Savoir sur quoi engager vos moyens
Un plan de performance ne se dessine pas de l’extérieur : il dépend de vos données, de votre capacité à mobiliser et de ce que vous pouvez engager sans fragiliser l’exploitation. Exposez-nous vos besoins et vos enjeux, votre calendrier et le budget que vous pouvez y mettre, et nous vous dirons jusqu’où la baseline doit descendre.
Vous ne savez pas quel accompagnement vous correspond
Deux éléments déterminent le choix, la personne concernée et l’échéance qui la contraint. Indiquez-nous ces deux éléments et nous vous dirons quelle formule s’y prête, ainsi que la durée sur laquelle elle se déroule.