Gestion de crise dirigeante
Une crise se reconnaît à ce que le temps de décider y devient plus court que le temps de comprendre. Vous tranchez sur des sujets qui engagent, avec une information partielle, et chaque heure passée à chercher la certitude coûte plus qu’elle ne rapporte. Ce qui se dégrade en premier est votre façon de décider.
Le circuit de décision lâche avant la situation
Vos instances supposent qu’un sujet soit instruit, présenté, puis arbitré. En crise, cette chaîne est en retard sur les faits. Les informations arrivent contradictoires, la version du matin est démentie l’après-midi, et la répartition des arbitrages devient illisible.
Le dirigeant absorbe ce flou. Tout remonte jusqu’à lui, y compris ce qui n’aurait jamais dû l’atteindre, alors qu’il porte déjà seul les décisions finales. Une crise ne tombe jamais sur une tête disponible : elle tombe sur quelqu’un qui portait déjà trop de rôles, souvent avec une trésorerie qui interdit d’attendre.
En réunion, le silence de ceux qui doutent passe pour un accord. En période calme, l’ambiguïté se paie plus tard ; ici, elle se paie immédiatement, sous la forme d’une décision qui reste sans application.
Une cellule de crise n’est pas une réunion supplémentaire
Une cellule de crise réduit le nombre de personnes qui décident, élargit ce qu’elles peuvent trancher sans en référer, et fixe d’avance ce qui remonte et ce qui se règle sur place. Sans ces trois points écrits, elle reproduit les lenteurs qu’elle devait supprimer.
Un obstacle que la bonne volonté ne lève pas : autour de la table, chacun défend encore son terrain. Un directeur ne proposera pas de lui-même la réduction de son périmètre. Les options doivent donc être posées par quelqu’un qui n’a rien à défendre dans l’entreprise, et arbitrées par ceux qui l’engagent.
Une crise ne reste pas non plus dans la fonction où elle est apparue. Nous la suivons où elle mène, de la stratégie globale à la stratégie commerciale, aux ressources humaines, au marketing et au web marketing. La parole publique est un chantier distinct : ce qui se dit et à qui se prépare en communication de crise, et ne remplace jamais ce qui se décide.
Ce que vous ne pourrez plus reconstituer ensuite
Quelques semaines après, le souvenir de ce qui a été décidé, à quel moment et sur quelle information, a disparu. C’est pourtant ce qui permet d’expliquer vos choix à ceux qui les examineront après coup, et d’en apprendre quelque chose : une décision prise sans certitude reste défendable si l’on montre sur quoi elle reposait. Toute lecture juridique de ces éléments appartient au conseil juridique de votre entreprise.
Ce que nous vous remettons
Cinq productions, utilisables en séance telles quelles.
Le diagnostic immédiat de situation
qui sépare ce qui est établi, ce qui est supposé et ce qui reste à vérifier.
La mise en place et l’animation de la cellule de crise
sa composition restreinte, ses pouvoirs et ce qui n’y entre pas.
Les scénarios, options et priorités décisionnelles
chacun assorti de ce qu’il engage et de ce qu’il ferme.
Le journal des décisions et le plan d’action
la trace datée de chaque arbitrage, de son motif et de qui le porte.
Le plan de sortie de crise et le retour d’expérience
ce qui revient au fonctionnement courant et ce que l’épisode révèle.
Ces livrables sont des exemples de ce que nous produisons sur ce type de mission. La composition de la cellule et la profondeur du diagnostic s’arrêtent au cadrage.
Comment se déroule la mission
1
Nous commençons par séparer ce que vous savez de ce que vous en déduisez : les décisions les plus coûteuses viennent d’une hypothèse traitée comme un fait.
2
La cellule s’installe ensuite, avec ses membres, son mandat et sa règle de remontée. Nous l’animons, formulons les options, tenons le journal. Ceux qui connaissent l’entreprise décident ; nous tenons le cadre et posons les questions que la fatigue et l’implication empêchent.
3
La sortie se prépare, faute de quoi la cellule survit à la crise et affaiblit les instances qu’elle avait remplacées.
« Un intervenant extérieur ne connaît pas assez notre entreprise »
C’est exact, et c’est la condition. Nous ne prenons pas vos décisions et n’avons aucun périmètre à protéger. Nous apportons un cadre, une conduite de séance qui empêche les sujets de tourner, et une trace écrite que vos équipes n’ont pas le temps de tenir. Vous venez pour l’un de ces trois motifs : ne pas savoir faire, savoir faire sans en avoir le temps, ou vouloir confronter votre lecture.
À qui s’adresse cet accompagnement
Aux dirigeants et dirigeants associés
qui arbitrent vite et seuls
Aux comités de direction et comex
dont le mode de décision habituel ne suit plus
Aux entreprises de taille intermédiaire
dont les circuits n’ont jamais été éprouvés sous cette pression. Si l’incapacité à décider est ancienne et structurelle plutôt que soudaine, c’est une gouvernance bloquée qu’il faut traiter.
Nous venons à quelques-uns, avec des consultants confirmés : celui qui pose le diagnostic anime la cellule et tient le journal jusqu’à la sortie, un dispositif de crise ne supportant pas les relais. Nous intervenons en France, au Luxembourg, en Belgique, au Maroc, à Monaco et en Suisse.
Retrouver un endroit où l’on décide
Tant que le cadre de décision n’est pas rétabli, chaque information nouvelle ajoute à la confusion. Dites-nous ce que vous traversez, ce que votre calendrier impose, les enjeux engagés et le budget que vous pouvez y consacrer.
Vous ne savez pas quel accompagnement vous correspond
Deux éléments déterminent le choix, la personne concernée et l’échéance qui la contraint. Indiquez-nous ces deux éléments et nous vous dirons quelle formule s’y prête, ainsi que la durée sur laquelle elle se déroule.