Ateliers de direction et intelligence collective
Vous réunissez votre comité au complet sur un sujet qui compte. Le temps de direction que cela représente est l’un des plus chers de l’entreprise, et le résultat tient le plus souvent dans un compte rendu qui ne sera pas rouvert. Ce qui manque est un cadre obligeant la séance à trancher. Un atelier de direction est une séance de travail avec un objectif de production, une date et une sortie écrite.
Ce qui manque à ces séances n’est pas l’animation
L’animation se voit, elle rassure, et elle détermine peu de chose. Le résultat se joue avant l’ouverture de la séance : la question posée, sa formulation exacte, la matière mise sur la table, et l’identification de ce qui devra être départagé avant que tout le monde se sépare.
Question qui n’engage à rien
« Réfléchir à notre développement »
Produit une discussion agréable et aucun arbitrage.
Question qui oblige à choisir
« Sur ces trois marchés, lequel arrête-t-on de financer cette année »
Met en jeu des périmètres réels et impose de motiver la position que l’on défend.
La matière vient ensuite. Un collectif de direction ne construit pas en séance les chiffres et les comparaisons dont il a besoin pour arbitrer. S’il les improvise, il retombe sur les convictions installées, et celles qui pèsent le plus sont celles de ceux qui parlent le plus fort. Préparer cette matière en amont et la donner à tous au même niveau de détail est le premier acte qui rend un débat de direction possible.
Faire exister le désaccord pendant la séance
Un comité qui travaille ensemble depuis longtemps a des sujets qu’il n’ouvre plus, et une manière assez sûre de ne pas les ouvrir : le silence, qui passe pour un accord. Chacun dépend de la même trajectoire, aucun membre n’a de raison structurelle de défendre l’option contraire, et le collectif valide plus qu’il ne conteste. Une séance qui reproduit ce fonctionnement en reproduit les résultats.
Concevoir une séance d’intelligence collective consiste à installer les conditions inverses. Ces formats empruntent à la famille du codéveloppement comme à celle de l’analyse de cas, et se choisissent selon la question à traiter.
Petits groupes
Faire travailler par petits groupes pour que ceux qui ne parlent jamais devant tout le monde écrivent.
Défense de l’option contraire
Confier à des membres la défense argumentée d’une option qu’ils ne portent pas, pour que l’option existe indépendamment de qui la porte.
Plusieurs versions délibérées
Produire délibérément plusieurs versions d’un même plan — offensive, défensive, intermédiaire — puis les comparer sur des critères posés avant la séance.
L’enjeu est concret. Une décision juste, prise seule par le dirigeant, arrive dans l’organisation sans démonstration. Les équipes l’enregistrent sans se l’approprier, et l’exécution rencontre des résistances passives qui restent informulées. Une décision construite par ceux qui devront la porter arrive avec ses raisons, connues de ceux qui la relaient puisqu’ils les ont discutées.
Ce que nous vous remettons
Cinq productions, disponibles dès la fin de la séance.
Le design complet du workshop
qui fixe la question traitée, la séquence de travail, les productions attendues à chaque étape et le point de sortie de la séance.
Les supports et techniques de facilitation
préparés pour votre sujet : la matière mise à disposition des participants, les grilles de travail et les formats de discussion retenus.
La production collective structurée
qui rassemble ce que le groupe a réellement construit pendant la séance, sous une forme exploitable.
Le journal des décisions et arbitrages
qui consigne ce qui a été tranché, les options écartées et le motif de leur mise à l’écart, de sorte que le sujet ne se rouvre pas de zéro trois mois plus tard.
La feuille de route issue de l’atelier
avec pour chaque action un responsable nommé et une échéance, écrite et validée devant le collectif avant la fin de la séance.
Ces livrables sont des exemples de ce que nous produisons sur ce type de mission. Leur contenu exact se fixe au cadrage, selon la question posée et ce que votre comité doit avoir tranché en sortant.
Comment se déroule la mission
1
Formulation de la question
Avec le commanditaire, mot à mot, en même temps que ce qui devra être écrit avant que chacun reparte.
2
Entretiens préparatoires
Selon le sujet, des entretiens courts avec les participants repèrent les positions et les points durs qui ne s’exprimeront pas spontanément.
3
Conception et animation
Préparation de la matière, conception de la séquence, puis animation de l’atelier sur votre sujet et avec vos données.
4
Remise des productions
La séance se termine par la remise des productions et de la feuille de route, avec ses responsables et ses échéances.
« Nos équipes savent animer un séminaire de direction »
Souvent, oui, et la difficulté se situe ailleurs. Celui qui anime une séance dont il est partie prenante ne peut pas à la fois défendre sa position, arbitrer le temps de parole et empêcher qu’un désaccord se referme. Un intervenant extérieur ne détient aucun périmètre et n’a aucun intérêt à ce que la séance se termine sur un consensus mou. Cette position, davantage que le talent d’animation, permet à un dirigeant de participer au débat au lieu de le conduire.
À qui s’adresse cet accompagnement
Aux comités de direction et comex
aux dirigeants et dirigeants associés, aux cadres dirigeants et C-level, aux conseils d’administration et comités de surveillance
Au management intermédiaire
point de faiblesse de beaucoup d’organisations, rarement associé aux séances où se construisent les décisions qu’il devra appliquer.
Aux comités de direction et comex, aux dirigeants et dirigeants associés, aux cadres dirigeants et C-level, aux conseils d’administration et comités de surveillance. Ces ateliers s’adressent aussi au management intermédiaire, point de faiblesse de beaucoup d’organisations, rarement associé aux séances où se construisent les décisions qu’il devra appliquer.
Ce qui est posé sur la table le matin n’appartient pas à la fonction qui l’a soulevé. Un atelier ouvert sur l’organisation remonte fréquemment à un choix de modèle économique, et l’inverse arrive tout autant. Le fil se suit donc pendant la séance, quitte à changer de terrain au milieu de la matinée, sur la stratégie globale, la stratégie commerciale, les ressources humaines, le marketing et le web marketing. Nous venons en petit nombre et sans junior : celui qui a conçu la séquence tient la salle le jour venu. Nous intervenons en France, au Luxembourg, en Belgique, au Maroc, à Monaco et en Suisse.
Une séance qui produit quelque chose
Une séance de direction se juge à ce qui existe le lendemain matin et n’existait pas la veille. Exposez-nous le sujet qui n’avance pas. Nous reprenons le besoin et le budget que vous pouvez y consacrer, puis le calendrier de vos séances et les enjeux du sujet. Nous fixons ensuite avec vous la question à mettre au travail, les participants à réunir et la production attendue en sortie.
Vous ne savez pas quel accompagnement vous correspond
Deux éléments déterminent le choix, la personne concernée et l’échéance qui la contraint. Indiquez-nous ces deux éléments et nous vous dirons quelle formule s’y prête, ainsi que la durée sur laquelle elle se déroule.