Refonte et optimisation des processus
Un client vous demande pourquoi son dossier a tant tardé. Chaque service répond, de bonne foi, qu’il a traité sa part sans traîner. L’écart n’apparaît dans aucun tableau de bord : il se loge entre les étapes, là où le dossier n’a plus de titulaire. Une refonte des processus a pour objet de reprendre cet espace.
Un processus n’est vu en entier par aucun de ceux qui l’exécutent
Chacun voit sa part, la fait correctement, et transmet
Le commercial
« engage une remise »
se juge conforme
L’administration des ventes
« ressaisit la commande »
se juge conforme
La production
« planifie »
se juge conforme
Chaque maillon ignore ce que sa façon de faire impose au suivant.
Validation sans objet
Une validation qui a perdu son objet depuis un changement d’outil, qu’aucun responsable n’a osé retirer.
Contrôle au mauvais endroit
Un contrôle en fin de chaîne qui détecte une erreur commise à l’entrée.
Ces situations tiennent à l’enchaînement du travail et durent tant qu’il n’est pas repris, la discipline n’y changeant rien. C’est particulièrement vrai des processus métier qui traversent plusieurs fonctions, du commerce à la production ou des ressources humaines à la paie : les plus coûteux, et ceux qui n’ont pas de propriétaire.
Nous ne travaillons donc pas fonction par fonction. Un dossier suivi de bout en bout traverse ces cinq domaines, et le blocage attribué à l’administration des ventes se loge parfois dans une règle commerciale, parfois dans une façon de rémunérer.
Stratégie globale
Stratégie commerciale
Ressources humaines
Marketing
Web marketing
Ce qu’une cartographie des processus doit rendre visible
Une cartographie des processus n’a d’intérêt que si elle montre autre chose que l’organigramme. Vous devez y lire :
Points d’attente
Doubles saisies
Étapes tenues par une seule personne
Le deuxième critère est plus exigeant : un processus se juge à ce qu’il produit pour celui qui attend au bout, client externe ou service suivant, plutôt qu’au respect de sa logique interne. Une étape conforme à sa procédure peut n’apporter aucune valeur à celui qui la reçoit, et c’est ce type d’activité qu’une optimisation retire, déplace ou automatise.
Si votre point de départ est une exigence de certification, la démarche part d’un cadre externe, objet d’une autre mission. Ici, le seul juge est la performance de votre chaîne de travail.
Ce que nous vous remettons
Cinq productions écrivent le nouveau chemin et les repères qui disent s’il est emprunté.
La cartographie AS-IS des processus
c’est-à-dire le fonctionnement tel qu’il se pratique aujourd’hui, plutôt que celui des procédures en vigueur.
L’identification des irritants, des délais et des non-valeurs ajoutées
qui nomme les points où le travail attend, revient en arrière ou se refait, et ce qui les produit.
Le processus TO-BE
le chemin cible étape par étape, avec les contrôles conservés, ceux qui sont déplacés en amont et ceux qui disparaissent.
Les procédures et les responsabilités associées
pour que chaque étape ait un titulaire nommé, une entrée et une sortie claires, et un mode opératoire utilisable par celui qui prend le poste.
Les indicateurs de performance et les engagements de service
le petit nombre de repères qui disent si le nouveau chemin est réellement emprunté.
Ces livrables sont des exemples de ce que nous produisons sur ce type de mission. Le contenu exact, le niveau de détail et les processus retenus se fixent au cadrage, selon votre situation.
Comment se déroule la mission
1
Le cadrage arrête le périmètre de la cartographie : où les processus commencent, où ils se terminent, et ce que vous voulez gagner.
2
Nous cartographions ensuite les processus tels qu’ils se pratiquent, en suivant un dossier de bout en bout plutôt qu’en interrogeant chaque service sur sa partie. L’écart entre le prévu des documents et le pratiqué des entretiens constitue déjà un résultat.
3
La cible se conçoit avec les responsables, chaque suppression d’étape étant argumentée devant celui qui la tenait. Les procédures et les indicateurs closent le travail : une refonte qui s’arrête au schéma ne change rien au geste quotidien.
« Nous avons déjà tout écrit »
C’est souvent exact et rarement suffisant. Un corpus de procédures décrit ce qui devait se passer au moment de sa rédaction. Depuis, un outil a changé, un contrôle a été ajouté après un incident, et les équipes ont inventé des contournements pour continuer à produire.
Le travail utile consiste à observer ce qui se pratique et à ne formaliser que ce qui sera tenu, plutôt qu’à réécrire le classeur. L’exercice se mène mal de l’intérieur : celui qui a conçu une étape est mal placé pour conclure qu’elle ne sert plus.
À qui s’adresse cet accompagnement
Aux dirigeants, comités de direction et comex
qui constatent des délais et des reprises sans pouvoir les attribuer à un service
Aux cadres dirigeants, managers et chefs de service
dont les équipes réparent des coutures.
Aux entreprises de taille intermédiaire
qui ont grandi plus vite que leurs circuits, à celles qui doivent faire converger deux façons de faire après une croissance externe, à celles qui préparent une opération sur le capital.
Notre travail porte sur le travail lui-même et non sur les effectifs. Suivre un processus de bout en bout réclame des consultants expérimentés et peu nombreux : celui qui vous reçoit au premier échange remonte la chaîne sur le terrain, puis défend la cible devant vos responsables, ce qui vous évite de réexpliquer le contexte en cours de route. Nous intervenons en France, au Luxembourg, en Belgique, au Maroc, à Monaco et en Suisse.
Parlons de vos processus
Un processus qu’on laisse courir se durcit. Le contournement inventé pour dépanner devient le mode opératoire. L’exception consentie à un client devient la règle appliquée à tous. Chaque nouveau chantier s’appuie sur ce montage, qu’il faudra défaire avant de reprendre.
Le processus qui coûte le plus cher est rarement celui que l’on désigne en premier. Dites-nous votre besoin, le budget que vous pouvez y consacrer, les enjeux de cette reprise et le calendrier qui la commande. Nous vous dirons quel processus reprendre en premier.
Vous ne savez pas quel accompagnement vous correspond
Deux éléments déterminent le choix, la personne concernée et l’échéance qui la contraint. Indiquez-nous ces deux éléments et nous vous dirons quelle formule s’y prête, ainsi que la durée sur laquelle elle se déroule.