Audit de gouvernance : rendre visibles les décisions sans propriétaire
Un dossier revient pour la troisième fois au même comité sans être tranché. Une décision prise en réunion se défait dans les jours qui suivent, sans avoir été annulée. Deux associés se renvoient poliment un arbitrage que chacun croit relever de l’autre. L’organigramme reste juste et à jour : le désordre se lit dans ce qui n’avance pas.
La gouvernance réelle et la gouvernance écrite
Une gouvernance d’entreprise s’écrit dans des statuts, un pacte, une liste d’instances et de délégations. Elle s’exerce ailleurs : dans les échanges qui précèdent le comité, dans l’ascendant qu’un dirigeant a pris sur un autre au fil des années, dans les sujets qui n’arrivent jamais à l’ordre du jour.
Les signaux sont connus des dirigeants qui les vivent
Les décisions engageantes se prennent à deux, hors des instances, puis sont présentées comme collectives. Un comité de surveillance découvre des orientations qu’il aurait dû instruire. Plus bas, des managers attendent une validation dont ils ignorent à qui la demander, et cessent de la demander.
L’écart entre gouvernance écrite et gouvernance pratiquée existe dans toutes les entreprises. Il devient coûteux lorsqu’il n’est décrit nulle part, puisque chaque blocage est alors attribué à une personne plutôt qu’à une règle manquante.
Le 50-50 : la non-décision fait gagner celui qui est contre
L’association à parts égales est le cas où la mécanique se voit le mieux. Deux associés à 50-50 sont réputés décider ensemble. En pratique, lorsqu’ils ne s’accordent pas, rien ne se passe et le statu quo profite à celui qui s’opposait. La position de l’un l’emporte sans avoir eu à être défendue.
Le passage à 51-49 déplace le problème
Il désigne un décideur permanent sur tous les sujets, y compris ceux où l’expertise est de l’autre côté.
La sortie consiste à établir sujet par sujet où se situe l’expertise réelle de chacun, puis à acter les domaines sur lesquels la voix de l’un compte double. Le cas type est celui de deux frères associés à parts égales dans une entreprise de promotion immobilière, avec des engagements financiers lourds : l’aîné a pris l’ascendant, y compris sur les décisions financières qui relèvent de la compétence du cadet. Le déblocage suppose que ce partage soit écrit.
Les fiches de poste s’arrêtent au seuil de la direction
Beaucoup d’entreprises reprennent les fiches de poste de leurs salariés. Presque aucune n’applique le même exercice à ses dirigeants et aux membres de son bureau, dont le périmètre tient alors sur l’histoire et l’usage.
Cette absence se paie de trois façons.
Les responsabilités se recouvrent, et deux dirigeants instruisent le même sujet sans le savoir
Elles laissent des trous, et un sujet entier se retrouve sans propriétaire.
Elles rendent toute discussion de fonctionnement personnelle, faute de référence commune.
Le point faible
Il se situe souvent au niveau du management intermédiaire, là où les décisions du comité de direction devraient devenir des actes et où les délégations n’ont jamais été formalisées.
Ce que nous vous remettons
Cinq productions écrites établissent la gouvernance réelle et sa cible.
Une cartographie de la gouvernance existante
qui décrit instances, mandats et circuits tels qu’ils fonctionnent.
Un diagnostic des circuits de décision et des responsabilités
sujet par sujet : qui instruit, qui arbitre, qui exécute, qui contrôle.
L’identification des zones de flou ou de blocage
soit les décisions sans propriétaire et les sujets que l’organisation contourne.
Une gouvernance cible
dimensionnée pour votre taille, votre actionnariat et vos échéances.
Un plan d’évolution des instances, des rôles et des règles de décision
distinguant ce qui se change par l’usage de ce qui suppose de modifier un document.
Ces livrables sont des exemples de ce que nous produisons sur ce type de mission. Le cadrage établit quelles instances et quels niveaux de délégation entrent dans l’examen, jusqu’où descendre vers le management intermédiaire, et le contenu exact de ce qui vous restera.
Comment se déroule la mission
1
Le cadrage identifie les décisions qui coincent et le périmètre de l’examen : comité de direction, conseil d’administration ou de surveillance, actionnariat, ou la chaîne complète jusqu’aux chefs de service.
2
L’examen documentaire précède des entretiens individuels et confidentiels avec les membres des instances, qui recueillent ce qui ne se dit pas en séance. Les récits divergent presque toujours sur qui a tranché quoi, et cet écart constitue la matière de l’audit.
3
La restitution se tient devant vous. Elle décrit des mécanismes et jamais des personnes, et les arbitrages se discutent en direct. Une gouvernance change lorsque ceux qui la font ont accepté la règle, davantage que sur recommandation d’un document.
« Nous n’avons pas de conflit »
C’est souvent exact et sans rapport avec le sujet. La plupart des gouvernances qui coûtent cher sont parfaitement courtoises. Le désaccord ouvert se règle vite ; les non-dits durent, faute d’un intérêt à les nommer le premier.
Un audit de gouvernance instruit le procès de personne
Il rend visible l’endroit où la décision s’arrête, et donne à des dirigeants qui s’entendent bien un cadre pour trancher ce sur quoi ils ne s’entendent pas encore.
À qui s’adresse cet accompagnement
Aux dirigeants et dirigeants associés
aux comités de direction et comex, aux conseils d’administration, aux conseils et comités de surveillance
Aux binômes et fratries dirigeantes, et aux entreprises
où plusieurs membres d’une même famille exercent des responsabilités
Plus largement
à celles dont l’enjeu porte sur la façon dont les décisions se prennent.
Nous travaillons à quelques consultants seniors. Sur un sujet où l’on recueille des confidences, celui qui mène les entretiens restitue devant vous, sans intermédiaire à qui réexpliquer le contexte. Nous intervenons en France, au Luxembourg, en Belgique, au Maroc, à Monaco et en Suisse.
Parlons de votre gouvernance
Un même blocage peut venir d’une instance qui décide sans en avoir le mandat, d’un actionnaire qui tranche ailleurs qu’en conseil, ou d’un ordre du jour qui n’a jamais laissé de place au sujet. Les trois produisent la même décision qui ne vient pas. Décrivez-nous ce qui bloque, vos besoins, les enjeux attachés à ces décisions, le calendrier que vous impose la prochaine échéance et le budget envisagé. Nous vous dirons ensuite ce que cet audit traiterait.
Vous ne savez pas quel accompagnement vous correspond
Deux éléments déterminent le choix, la personne concernée et l’échéance qui la contraint. Indiquez-nous ces deux éléments et nous vous dirons quelle formule s’y prête, ainsi que la durée sur laquelle elle se déroule.