Efficacité du comité de direction
Votre comité de direction se tient à date fixe, l’ordre du jour circule à l’avance, chacun est là. Les mêmes points reviennent pourtant d’un mois sur l’autre, les décisions mettent des semaines à se traduire en actes, et l’arbitrage rendu à la dernière séance se laisse difficilement énoncer. La difficulté d’un codir porte sur ce qui s’y décide, sur qui le porte ensuite et sur ce qui en ressort, plus rarement sur sa fréquence.
Trois symptômes que vous reconnaîtrez
La nature de la séance
On y informe au lieu d’y arbitrer. Chacun présente ses chiffres, son avancement, ses alertes, le tour de table consomme l’essentiel du temps disponible, et la réunion se termine sans qu’aucune option ait été départagée. L’instance devient une chambre de reporting, alors que le reporting pourrait se lire avant.
Ce qui sort de la séance
« On valide » se dit au pluriel, et le pluriel n’exécute pas. Un arbitrage rendu sans nom porteur, sans échéance et sans critère de réussite reste une intention collective. Trois semaines plus tard, aucun membre n’est en faute puisque aucun n’était nommé.
Ce qui n’entre jamais dans la séance
Un comité de direction qui travaille ensemble depuis longtemps finit par avoir des sujets qu’il n’ouvre plus : le périmètre d’un membre, une activité que tout le monde sait fragile, un désaccord ancien contourné par habitude. Pendant ce temps, l’urgent tient le calendrier et le structurant attend le trimestre suivant, trimestre après trimestre.
Ce que le sujet engage réellement
Un comité de direction ne dysfonctionne pas dans le vide. Lorsque deux membres se disputent implicitement le même périmètre, la séance devient le théâtre de cet arbitrage non rendu, qu’aucune règle d’animation ne réglera. Lorsque les titres de C-level recouvrent tantôt une responsabilité pleine, tantôt un simple effet d’affichage, le comité ignore de qui il attend quoi.
Le point de rupture le plus fréquent se situe un cran en dessous
Le management intermédiaire reçoit des décisions dont il n’a pas vu l’instruction, doit les porter auprès des équipes et manque d’un canal pour faire remonter ce qui bloque à l’exécution. Nous examinons donc aussi ce que le comité envoie vers le terrain et ce qu’il en reçoit.
Un comité qui s’enlise le doit rarement à sa seule gouvernance
- Stratégie globale
- Stratégie commerciale
- Ressources humaines
- Marketing et web marketing
L’ordre du jour qui déborde chaque semaine tient parfois à un découpage de portefeuille ou à une direction en surcharge, et le sujet est alors traité là, sans renvoi vers un autre prestataire.
Ce que nous vous remettons
Cette mission, désignée en interne sous le nom de board effectiveness, produit cinq documents.
Un diagnostic de fonctionnement du CODIR ou du COMEX
qui décrit sans détour la composition, la répartition de la parole, la nature réelle des sujets traités et ceux qui n’y entrent pas.
Une évaluation de la qualité des décisions et de leur exécution
qui reprend les arbitrages des derniers mois et suit ce que chacun est devenu.
Une architecture cible des réunions et des agendas
qui sépare ce qui se lit avant, ce qui se discute en séance et ce qui se décide, et qui protège dans le calendrier le temps réservé aux sujets structurants.
Une charte de fonctionnement
qui fixe les règles que l’instance se donne : qui siège et à quel titre, comment un point entre à l’ordre du jour, comment un désaccord se formule et comment il se tranche.
Un dispositif de suivi des décisions et des engagements
qui attribue à chaque arbitrage un porteur, une échéance et un critère de clôture, et qui rouvre la séance suivante sur ce qui n’a pas été tenu.
Ces livrables sont des exemples de ce que nous produisons sur ce type de mission. Leur profondeur et leur forme exacte se fixent au cadrage, selon la maturité de l’instance et ce que vous cherchez à corriger en premier.
Les deux derniers changent le quotidien. La charte donne à chaque membre le droit d’ouvrir un sujet difficile sans que ce soit un acte politique. Le dispositif de suivi fait qu’une décision prise en séance existe encore le mois d’après.
Comment se déroule la mission
Nous conduisons des entretiens individuels avec les membres de l’instance et avec quelques managers qui en reçoivent les décisions, puis nous observons une ou plusieurs séances réelles sans y intervenir.
La restitution se tient devant le comité réuni, avant la construction de la charte et du dispositif de suivi avec lui, en atelier. Nous restons présents sur les premières séances au nouveau format, le temps que les règles tiennent sans nous
Ce qui est relu
- Les ordres du jour
- les relevés de décision et leur devenir
« Nos réunions se passent bien »
C’est souvent exact et sans rapport avec le sujet. Un comité peut être courtois, ponctuel et bien tenu, et laisser passer les trois quarts de ce qui devrait s’y décider.
Le test porte ailleurs
Sur les six derniers mois, combien de décisions structurantes ont été arbitrées en séance plutôt que confirmées après coup, et combien d’entre elles ont un porteur identifiable aujourd’hui. Cette question se répond avec des documents, et c’est par là que nous commençons.
À qui s’adresse cet accompagnement
Aux comités de direction et comex de PME et d’ETI
aux dirigeants et dirigeants associés, aux cadres dirigeants et C-level, ainsi qu’aux conseils d’administration et comités de surveillance qui s’interrogent sur la qualité des décisions remontant de la direction
Les binômes et fratries dirigeantes
dont l’instance formelle recouvre souvent une relation qui se joue ailleurs, y trouvent également un cadre utile.
L’intervention mobilise une équipe courte, exclusivement des consultants seniors. Vous parlez au consultant qui conduit les entretiens et qui animera la restitution. Nous intervenons en France, au Luxembourg, en Belgique, au Maroc, à Monaco et en Suisse.
Reprendre la main sur vos séances
Une instance de direction se corrige rarement seule, puisque ceux qui pourraient poser le problème y siègent. Ce que vous nous direz de vos besoins, des enjeux qui attendent d’être arbitrés, de votre calendrier et de votre budget nous permet de cerner la composition de votre comité, la nature des sujets qui s’y traitent et ceux qui n’y arrivent plus.
Vous ne savez pas quel accompagnement vous correspond
Deux éléments déterminent le choix, la personne concernée et l’échéance qui la contraint. Indiquez-nous ces deux éléments et nous vous dirons quelle formule s’y prête, ainsi que la durée sur laquelle elle se déroule.