PMO stratégique
Chacun de vos projets stratégiques a été justifié le jour de son lancement, et aucun n’a jamais été arrêté. Les mêmes personnes apparaissent dans plusieurs d’entre eux, et la capacité réelle de l’entreprise, qui tient à quelques individus précis, n’a jamais été écrite nulle part. Une entreprise souffre rarement d’avoir trop peu de projets. Elle souffre d’en conduire plus qu’elle ne peut, sans l’avoir décidé.
Le sujet porte sur les arbitrages plutôt que sur le suivi
La plupart des directions savent déjà, projet par projet, qui porte quoi. Ce qui leur manque est l’endroit où ces projets sont regardés ensemble. Le structurant recule de trimestre en trimestre au profit de l’urgent, sans qu’une décision d’abandon ait jamais été prise. Aucun renoncement n’a été prononcé, et l’essentiel n’avance pas.
Ce glissement ne produit aucun échec visible. Il produit des symptômes que vous connaissez :
un projet qui attend une livraison d’un autre projet dont il ignore l’état réel
une équipe sollicitée par plusieurs sponsors, chacun convaincu d’être prioritaire
des arbitrages qui remontent jusqu’à vous un par un, hors contexte, au moment où il n’existe plus d’alternative.
Les organisations qui ont grandi vite le vivent plus durement : le nombre de projets a augmenté plus vite que la capacité à les arbitrer.
Un portefeuille se réarbitre en cours d’année
Une transformation décidée se conduit vers une cible : elle a une fin, et le dispositif monté pour elle se transfère à vos équipes. Un portefeuille stratégique ne se termine pas. Des projets y entrent, d’autres en sortent, et la question porte sur ce que l’entreprise finance maintenant.
C’est une fonction permanente, que la conjoncture justifie autant que la méthode. Un marché qui se retourne, une pression sur la trésorerie, une opportunité qui apparaît : chacun de ces événements change ce qui mérite d’être financé, et rien ne s’en planifie en début d’exercice. Un portefeuille qui n’a pas été réexaminé depuis son cadrage initial exécute des décisions prises dans un contexte disparu.
Deux projets qui se disputent la même équipe relèvent rarement du même métier et doivent pourtant se comparer. Nous les instruisons les uns comme les autres, en stratégie globale, en stratégie commerciale, en ressources humaines, en marketing et en web marketing, ce qui rend l’arbitrage possible sur une base comparable.
Ce que nous vous remettons
Cinq outils d’arbitrage restent chez vous après la mission.
Le portefeuille consolidé des projets stratégiques
la vue unique de tout ce qui est engagé, avec pour chaque projet son objectif, son responsable, les moyens qu’il mobilise et ce qu’il attend des autres.
La roadmap et le planning directeur
la séquence d’ensemble, les enchaînements dont dépend le reste, et ce qui doit être en place avant quoi.
Le dashboard d’avancement
les quelques repères sur lesquels la direction tranche, lisibles sans commentaire ni séance d’explication.
Le registre des risques, alertes et dépendances
ce qui menace un projet, ce qu’un projet attend d’un autre, et à quel moment l’alerte doit atteindre la direction.
Les packs de préparation des comités de pilotage
le dossier prêt à décider, avec l’option instruite, ce qu’elle coûte, ce qu’elle libère et ce qu’elle ferme.
Ces livrables sont des exemples de ce que nous produisons sur ce type de mission. Le contenu exact, le niveau de détail du portefeuille et le choix des repères de suivi se fixent au cadrage, selon l’ampleur de ce que vous avez engagé et ce que vos équipes tiennent déjà seules.
Comment se déroule la mission
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Le cadrage établit l’inventaire réel de ce qui est engagé, y compris les projets que la direction découvre à cette occasion. Chacun est repris avec son responsable pour arrêter son objectif, ses dépendances et les personnes qu’il occupe réellement.
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Le portefeuille et le planning directeur sont ensuite construits, puis confrontés à la capacité disponible. Les conflits de ressources et les séquences impossibles apparaissent alors, et une part des projets est repriorisée, décalée ou arrêtée.
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Nous instruisons ensuite les arbitrages en continu : préparation des comités, documentation de ce qui a été décidé et sur quelle base, suivi des risques, alerte avant que l’échéance ne ferme les options. Les outils et les règles d’animation sont conçus pour rester chez vous et pour servir aux projets qui entreront après nous.
« Nous avons déjà un outil de suivi »
Souvent oui, et bien tenu. Un outil dit où en sont les projets, sans dire lequel doit céder sa place lorsque deux d’entre eux réclament la même équipe le même mois. Un tableau de bord qui ne provoque aucune décision reste sans utilité.
La difficulté réelle porte sur l’arrêt plutôt que sur le démarrage. Arrêter un projet se lit comme un échec personnel pour celui qui le porte, alors que c’est ce qui libère la capacité des autres. Aucun membre de la ligne hiérarchique n’a intérêt à poser cette question le premier. Un tiers la pose sans enjeu de carrière, avec les éléments qui permettent d’y répondre.
À qui s’adresse cet accompagnement
Aux dirigeants, comités de direction et comex
qui portent plusieurs projets stratégiques de front et veulent une vue unique pour arbitrer
Aux cadres dirigeants
qui tiennent ce portefeuille pendant que l’exploitation continue
Aux entreprises de taille intermédiaire
qui ont engagé plus de projets qu’elles n’ont d’instances pour les tenir, et aux dirigeants qui portent seuls la décision finale et cherchent un regard extérieur pour l’instruire.
Nous mobilisons une équipe courte et uniquement des profils seniors. Celui qui prépare vos comités a repris chaque projet avec son responsable, sans intermédiaire à qui réexpliquer le portefeuille. Nous intervenons en France, au Luxembourg, en Belgique, au Maroc, à Monaco et en Suisse.
Décider sur quoi vous mettez vos moyens
Ce qu’il faut installer chez vous dépend de ce que vous avez engagé, de la capacité dont vous disposez vraiment et des échéances que vous devez tenir. Dites-nous vos besoins et vos enjeux, les échéances qui tiennent votre calendrier et le budget dont vous disposez, et nous vous dirons quel dispositif votre portefeuille réclame.
Vous ne savez pas quel accompagnement vous correspond
Deux éléments déterminent le choix, la personne concernée et l’échéance qui la contraint. Indiquez-nous ces deux éléments et nous vous dirons quelle formule s’y prête, ainsi que la durée sur laquelle elle se déroule.