Tiers de confiance et médiation entre associés
Le désaccord est installé, les réunions à deux se sont espacées et les sujets qui fâchent ne sont plus mis sur la table. Pendant ce temps, un investissement attend, un recrutement de direction reste en suspens, une orientation commerciale se décide par défaut. Vous savez tous les deux que la situation ne se dénouera pas seule, et qu’aucun de vous ne peut proposer la sortie sans que l’autre y lise une manœuvre.
Ce que le blocage coûte à l’entreprise
Les associés vivent mal la période, et l’entreprise en paie le prix tous les jours.
Les décisions qui demandent deux signatures s’accumulent. Les équipes apprennent à quel associé s’adresser selon le sujet, puis à qui ne pas s’adresser du tout, et un management parallèle s’installe sans avoir été décidé. Les cadres qui refusent de choisir un camp deviennent prudents, cessent de porter des dossiers engageants et partent parfois. Les clients et les partenaires perçoivent le flottement bien avant qu’on le leur dise, à la lenteur des réponses et aux engagements qui ne sont plus pris.
Lorsque deux associés détiennent l’entreprise à parts égales, l’immobilité produit elle-même un résultat : le statu quo équivaut à un refus, donc à la position de celui qui était contre. Le désaccord fonctionne comme une décision continue, rendue sans être assumée.
Le sujet du désaccord n’est presque jamais le vrai sujet
Un blocage se cristallise sur un dossier précis, un budget, un recrutement, un changement de cap. Ce dossier est réel et il arrive rarement seul. Derrière, on retrouve trois couches.
Des non-dits accumulés
sur des années, que les nommer aurait coûté plus cher que les taire.
Un ascendant pris par l’un sur l’autre
installé bien avant le conflit et jamais discuté, qui conduit l’un à s’exprimer moins qu’il ne le devrait là où sa compétence est pourtant supérieure.
Un flou de gouvernance
rien n’a jamais établi qui tranche quoi, si bien que chaque désaccord se rejoue entièrement, sans référence commune.
Tant que ces trois couches restent mêlées, la discussion tourne : chaque tentative de règlement bute sur un historique que l’autre ne lit pas de la même façon, et les échanges glissent du dossier vers la personne.
Ce que nous vous remettons
Cinq documents, validés par les deux associés, restent après la dernière séance.
Un diagnostic partagé des points de désaccord
écrit dans des termes que les deux associés reconnaissent comme les leurs, ce qui retire déjà une partie de la discussion du registre de l’interprétation.
Une cartographie des intérêts, des contraintes et des lignes rouges
de chacun, y compris ce qui n’a jamais été formulé à l’autre faute d’occasion.
Des scénarios de sortie du blocage
instruits à égalité de sérieux, avec pour chacun ce qu’il demande à l’un et à l’autre.
Un cadre de fonctionnement ou un protocole managérial négocié
qui instruit, qui tranche, sur quels sujets, et ce qui se passe en cas de désaccord.
Un plan de rétablissement d’une gouvernance opérationnelle
qui remet en marche les décisions restées en attente et fixe l’ordre dans lequel elles sont reprises.
Ces livrables sont des exemples de ce que nous produisons sur ce type de mission. Le cadrage se conduit avec les deux associés, et c’est là que se décide le contenu exact de ce qui sera écrit, sous quelle forme, et ce qui reste hors du document.
Comment se déroule la mission
1
Le cadrage se fait avec les deux associés, et l’intervention commence seulement si les deux la veulent. Un tiers mandaté par un seul camp cesse d’être un tiers.
2
Des entretiens individuels et confidentiels suivent. Chacun peut y dire ce qu’il ne dira pas devant l’autre, et la matière du travail s’y constitue. Ce qui remonte de ces entretiens n’est jamais rapporté tel quel : revient en séance commune ce que chacun a accepté d’y voir revenir.
3
Les séances communes reprennent ensuite les points isolés un par un, dans un ordre choisi pour que les premiers accords soient possibles avant les plus lourds. Le travail se termine par un cadre écrit, discuté ligne à ligne et validé par les deux.
Lorsque la situation a déjà débordé à l’intérieur de l’entreprise, nous traitons également la communication de crise et les éléments de langage : ce qui est dit aux équipes, par qui, et au même moment.
« Nous devrions être capables de régler ça entre nous »
C’est vrai, et c’est ce qui rend la situation difficile. Deux dirigeants capables se sentent tenus de s’en sortir seuls, et chaque mois sans résultat ajoute à l’idée que le problème vient de l’autre.
Un tiers ne vient pas dire qui a raison. Il n’a aucun intérêt dans l’issue ni aucune histoire avec l’un ou l’autre. Sa fonction consiste à rendre une décision de nouveau possible : reformuler les positions jusqu’à ce que chacun se reconnaisse dans la description de la sienne, séparer ce qui se négocie de ce qui ne se négociera pas, et faire écrire un cadre de fonctionnement. La négociation porte sur ce cadre.
À qui s’adresse cet accompagnement
Aux dirigeants associés, aux binômes et fratries dirigeantes
aux associations à parts égales comme aux répartitions inégales où la voix majoritaire ne suffit plus à faire avancer l’entreprise.
Aux comités de direction et aux conseils
qui constatent qu’une décision attendue ne vient pas. Aux entreprises de taille intermédiaire dont l’activité supporte mal une décision suspendue.
Nous mobilisons peu de consultants, tous seniors : moins il y a d’intervenants entre vos deux versions, moins la neutralité du tiers prête à discussion. Celui qui vous reçoit en entretien tiendra les séances communes et rédigera le cadre, cette position se perdant à changer de main. Nous intervenons en France, au Luxembourg, en Belgique, au Maroc, à Monaco et en Suisse.
Reprendre la main sur les décisions en attente
Les positions affichées recouvrent souvent d’autres attentes, sur la place de chacun, sur la valeur de ce qui a été construit, sur les conditions d’une sortie. Exposez-nous votre besoin, le calendrier que vous impose ce blocage, le budget que vous pouvez y consacrer et les enjeux attachés à cette décision. Nous vous dirons ce qui est réellement figé, ce qu’un tiers peut remettre en mouvement et ce qui restera à décider entre vous.
Vous ne savez pas quel accompagnement vous correspond
Deux éléments déterminent le choix, la personne concernée et l’échéance qui la contraint. Indiquez-nous ces deux éléments et nous vous dirons quelle formule s’y prête, ainsi que la durée sur laquelle elle se déroule.