Rôles, responsabilités et délégations des dirigeants
Demandez à cinq membres de votre équipe de direction jusqu’à quel niveau d’engagement ils peuvent décider seuls. Vous obtiendrez cinq réponses de bonne foi, et aucune identique. Tant que l’activité reste dans ses habitudes, l’usage supplée et l’écart demeure invisible. Il se voit le jour où un sujet nouveau arrive, où un dirigeant part, ou où l’entreprise change de dimension. Écrire les droits de décision permet de trancher vite sans faire remonter chaque dossier au dirigeant.
Une organisation dimensionnée pour une taille déjà dépassée
L’exercice de la fiche de poste est appliqué aux salariés et rarement à ceux qui dirigent, si bien que le périmètre de chacun en haut de l’organisation tient sur l’histoire plutôt que sur un document.
Ce qui se joue ensuite est moins souvent nommé. Une entreprise qui a grandi vite porte une architecture conçue pour une taille qu’elle n’a plus. Les rôles se sont empilés au rythme des recrutements sans que l’ensemble soit redessiné, et les circuits de validation se sont allongés de la même façon : une signature ajoutée après un incident, un contrôle instauré quand l’effectif était trois fois moindre, qu’aucun mandat n’a permis de retirer depuis. Une croissance externe aggrave le phénomène en doublant les effectifs sans que les deux organisations se soient rejointes, chacune gardant ses seuils et ses réflexes.
Le point de tension apparaît au niveau du management intermédiaire, là où les décisions du comité de direction devraient se transformer en actes. Un responsable qui ignore où s’arrête son autonomie choisit toujours de demander, et le dirigeant devient le goulot de toute la chaîne.
Écrire qui peut engager quoi, sans demander
Les quatre rôles à ne pas confondre
Prépare
Instruit le dossier et le soumet à décision.
Décide
Tranche et engage l’organisation
Consulté
Donne un avis avant la décision, sans droit de veto.
Informé
Reçoit l’information après la décision, sans droit de veto tardif.
Les organisations confondent régulièrement ces quatre rôles : être consulté n’équivaut pas à décider, et être informé n’ouvre pas un droit de veto tardif.
La matrice de délégation
Elle fixe des seuils : un montant d’engagement, un niveau de poste, une durée contractuelle, un écart au budget voté, en deçà desquels le responsable décide seul. Ce sont des règles de fonctionnement managérial interne, distinctes des formalités propres à vos statuts et à vos organes sociaux.
Leur mérite est de rendre l’autonomie mesurable : un directeur sait ce qu’il peut faire sans demander, son dirigeant sait ce qu’il ne verra pas passer. Une délégation dont la limite exacte reste inconnue fonctionne comme une tolérance et produit un management prudent.
Ce qui arrive quand le cas n’est pas prévu
Aucune matrice ne couvre tout, et celles qui prétendent le faire sont les premières abandonnées. La partie qui sert le plus dans la durée traite l’inconnu : les règles d’escalade. Elles répondent à trois questions.
1
Vers qui remonte un sujet qui n’entre dans aucune case, et sous quel délai.
2
Que se passe-t-il lorsque deux directions revendiquent le même arbitrage, ou qu’aucune ne le revendique.
3
Qui décide lorsque celui qui devait décider est absent ou vient de quitter l’entreprise.
Bien posées, ces règles produisent un effet contre-intuitif : le nombre de sujets qui remontent au dirigeant diminue, le chemin de remontée cessant d’être le réflexe par défaut.
Ce que nous vous remettons
Cinq documents, destinés à être adoptés et à vivre sans nous.
Une cartographie des rôles
qui décrit les périmètres réellement exercés en haut de l’organisation, leurs recouvrements et les sujets sans propriétaire.
Une matrice des responsabilités et des droits de décision
sujet par sujet, distinguant qui prépare, qui décide, qui est consulté et qui est informé.
Des fiches de fonction dirigeantes
qui posent pour chaque membre de l’équipe de direction sa mission, son périmètre, ses marges de manœuvre et ce dont il répond.
Une matrice de délégation
qui fixe les seuils d’autonomie par nature d’engagement et les modalités de suppléance en cas d’absence.
Un nouveau schéma de gouvernance et ses règles d’escalade
qui décrit les instances, leur ordre du jour utile et le traitement des cas non prévus.
Ces livrables sont des exemples de ce que nous produisons sur ce type de mission. Le contenu exact, le degré de formalisation et la profondeur de l’organisation couverte se fixent au cadrage, selon votre taille, vos instances de gouvernance et ce que vous voulez faire adopter.
Comment se déroule la mission
1
Le cadrage fixe la profondeur : le seul comité de direction, ou la chaîne complète jusqu’aux chefs de service.
2
Des entretiens avec l’équipe dirigeante et le relevé des décisions récentes suivent. Nous examinons des cas réels : ce dossier précis, qui l’a instruit, qui a tranché, en combien d’étapes. L’écart entre le circuit décrit et le circuit pratiqué donne la matière du travail.
3
Les propositions se discutent ensuite en séance, seuil par seuil. Ce moment est décisif : une délégation vaut lorsque celui qui la donne l’accepte réellement et que celui qui la reçoit sait qu’il en répondra. Nous rédigeons les documents, vous les arbitrez.
« Nous allons alourdir notre fonctionnement »
La crainte est constante et vise le mauvais objet. Ce qui alourdit une organisation est l’absence de règle écrite : chaque validation implicite consomme un aller-retour qui reste impossible à supprimer faute de pouvoir le justifier.
Une matrice de délégation retire des étapes en disant ce qui ne remonte plus. Ces documents se consultent dans les cas limites, jamais au quotidien.
À qui s’adresse cet accompagnement
Aux dirigeants et dirigeants associés
aux comités de direction et comex, aux conseils d’administration et aux comités de surveillance
Aux cadres dirigeants et au management intermédiaire
dont l’autonomie réelle est en jeu
Aux entreprises
où le montant, le recrutement ou l’engagement qui se décide sans remonter au dirigeant ne se laisse plus énoncer.
Le cabinet engage une équipe senior et resserrée. Celui qui a conduit les entretiens défendra les seuils devant votre comité, ce qui vous évite de réexpliquer votre organisation à un second interlocuteur. Nous intervenons en France, au Luxembourg, en Belgique, au Maroc, à Monaco et en Suisse.
Mettre par écrit ce que tout le monde croit savoir
Le bon niveau de détail dépend de votre taille et du degré d’autonomie que vous êtes prêt à donner. Un premier échange, consacré à vos besoins, à vos enjeux, à votre calendrier et à votre budget, dira jusqu’où descendre dans votre organisation.
Vous ne savez pas quel accompagnement vous correspond
Deux éléments déterminent le choix, la personne concernée et l’échéance qui la contraint. Indiquez-nous ces deux éléments et nous vous dirons quelle formule s’y prête, ainsi que la durée sur laquelle elle se déroule.