Plan stratégique à 3 ou 5 ans
Vous savez où vous voulez emmener l’entreprise. La difficulté commence au moment de l’exposer à vos associés, à votre comité de direction, à votre conseil ou à votre banque, dans des termes qui engagent. Un plan stratégique à trois ou cinq ans rend cette trajectoire discutable, arbitrée et vérifiable en cours de route.
Le moment où la question se pose
L’exercice s’impose rarement au calme
Il arrive avec :
Un actionnaire qui entre ou qui sort
Une opération de croissance externe à financer
Une transmission qui se prépare
Un marché historique qui se déplace
Un comité de direction renouvelé qui attend un cap
Ces situations ont en commun de rendre impossible la prise de décision sujet par sujet. Investir sur une gamme, ouvrir un pays, recruter une direction commerciale, arrêter une activité qui consomme du temps sans en rendre : ces arbitrages relèvent d’une même trajectoire, qu’aucun membre de l’entreprise ne peut valider seul.
Ce que le plan rend possible
Un plan stratégique se juge à ce qu’il permet de décider. Il fixe la vision et les ambitions à l’horizon retenu et pose les choix qui structurent les années à venir :
Quels marchés servir, et lesquels laisser
Quelles offres porter
Quel modèle économique tenir
De ces choix découlent une hiérarchie de priorités et une allocation de moyens, en budgets, en recrutements et en capacité d’investissement. Le comité de direction sait alors ce qu’il doit faire avancer et ce qu’il n’a pas à instruire. Devant un financeur, la trajectoire s’expose avec ses hypothèses et ses points de bascule.
Ce que nous vous remettons
Cinq productions écrites, arbitrées et utilisables dès la restitution.
La vision et l’ambition stratégique formalisées
dans des termes que votre comité de direction peut reprendre tel quel devant les équipes.
Les axes stratégiques et les objectifs associés
chacun rattaché à ce qu’il engage en moyens.
La trajectoire à trois ou cinq ans avec ses jalons
ses hypothèses et ses points de passage vérifiables.
Le portefeuille d’initiatives stratégiques
priorisé et séquencé, avec un porteur identifié par chantier.
La gouvernance et le tableau de bord de suivi du plan
en nombre restreint d’indicateurs, construits sur des données que vous produisez déjà.
Ces livrables sont des exemples de ce que nous produisons sur ce type de mission. L’horizon retenu, le degré de chiffrage et le format de restitution se décident au cadrage, selon ce que le plan doit permettre de trancher et devant qui il devra être défendu.
Comment se déroule la mission
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La démarche commence par une lecture de la position réelle de l’entreprise : marchés, concurrence, structure de marge, capacité d’exécution. La vision et les ambitions se formulent avec vous, puis se confrontent aux contraintes. Les choix stratégiques se travaillent en séance avec votre comité de direction, arbitrage par arbitrage, jusqu’à ce que ce qui est écarté soit dit aussi clairement que ce qui est retenu.
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La feuille de route traduit ensuite ces choix en chantiers séquencés, avec un porteur identifié pour chacun et les moyens correspondants. Les indicateurs de suivi se définissent au même moment, en nombre restreint, à partir de données que l’entreprise produit déjà, avec un rythme de revue arrêté avec vous. Le suivi se décide pendant la construction du plan, sous peine de ne jamais s’installer.
Deux objections que nous entendons
« L’environnement change trop vite pour se projeter à cinq ans. » L’horizon long fonctionne comme un cadre de décision plutôt que comme une prévision. Ce qui se fige, ce sont les choix structurants et les critères d’arbitrage. Le reste se révise en revue, avec un point de comparaison connu.
« Nous l’avons déjà fait et le plan n’a pas été suivi. » Les plans abandonnés partagent en général trois traits : ils ont été construits sans le comité de direction, ils ne renoncent à rien, et aucun responsable n’a été nommé sur une échéance. Ces trois points se traitent pendant la construction.
À qui s’adresse cet accompagnement
Aux présidents, directeurs généraux et comités de direction de PME et d’ETI qui préparent une étape structurante, et à ceux dont la stratégie doit être validée par des associés, un conseil, un fonds ou des partenaires financiers.
La construction du plan tient sur une équipe courte et chevronnée : celui qui anime les séances d’arbitrage avec votre comité de direction est celui qui en écrit les conclusions. Nous intervenons en France, au Luxembourg, en Belgique, au Maroc, à Monaco et en Suisse.
Ouvrir la discussion
Le calibrage d’un plan stratégique dépend de votre taille, de votre secteur, de l’échéance à laquelle il doit être présenté et des moyens que vous pouvez y consacrer. Dites-nous vos besoins, les enjeux qui se jouent derrière, votre calendrier de présentation et votre budget. Vous en ressortez avec une lecture de la situation, l’horizon pertinent et un cadrage de la démarche.
Vous ne savez pas quel accompagnement vous correspond
Deux éléments déterminent le choix, la personne concernée et l’échéance qui la contraint. Indiquez-nous ces deux éléments et nous vous dirons quelle formule s’y prête, ainsi que la durée sur laquelle elle se déroule.