Pilotage de projets stratégiques
Le projet a été lancé avec l’accord de tout le monde. Depuis, les réunions reposent plus de questions qu’elles n’arrêtent de décisions, deux directions n’ont pas la même idée de ce qu’on cherche à obtenir, et l’échéance approche sans qu’on ait dit ce qu’il faudrait céder pour la tenir. Un projet stratégique échoue rarement sur sa difficulté technique. Il échoue sur ce qui n’a pas été écrit le jour du lancement.
Ce qui n’a pas été écrit au départ se paie au milieu
Au lancement, tout le monde est d’accord sur l’intention, et trois questions restent donc en suspens. Ce qu’on cherche exactement à obtenir, et à quoi on saura qu’on l’a obtenu. Qui tranche lorsque deux directions défendent chacune une lecture recevable. Ce qui se passe le jour où une échéance ne peut pas être tenue : ce qu’on décale, ce qu’on retire du périmètre, ce qu’on abandonne.
Ces questions reviennent plus tard sous une forme dégradée : une urgence, une tension entre deux services, un arbitrage demandé au dirigeant sans les éléments qui permettraient d’y répondre. Il est alors trop tard pour les instruire posément.
Deux mécaniques ordinaires y contribuent
Le silence en séance passe pour un accord, alors qu’il recouvre une réserve que chacun préfère laisser à un autre le soin d’exprimer. Et lorsque le périmètre doit être réduit, aucun directeur ne propose que la coupe porte sur le sien.
Un projet avance à la vitesse de ses décisions
Le planning
Le planning dit ce que les équipes ont à faire, sans dire ce qu’elles attendent. Le registre des décisions rend visible ce qui est en suspens, depuis quand et de qui dépend la réponse : il transforme une attente diffuse en question adressée à quelqu’un de précis. Il évite aussi de rejouer un arbitrage déjà rendu, faute de trace de ce qui avait été décidé et pourquoi.
La stratégie
Un projet stratégique se distingue en cela d’un projet technique : il engage rarement une seule fonction. Une nouvelle offre déplace la stratégie commerciale, l’organisation des équipes qui la portent, la promesse tenue en marketing et sur les canaux en ligne. Nous travaillons ces dimensions ensemble, et le projet ne s’arrête pas à la frontière de la direction qui l’a ouvert.
Le projet
Notre horizon est un projet, celui que vous avez engagé, avec sa charte, ses jalons et sa clôture. Si votre difficulté est de choisir entre plusieurs projets qui se disputent les mêmes personnes, il s’agit d’un arbitrage de portefeuille, qui se traite ailleurs.
Ce que nous vous remettons
Cinq documents permettent à votre sponsor de tenir le projet après nous.
La charte et les objectifs du projet
ce que le projet doit produire, ce qu’il ne couvre pas, et le résultat auquel on jugera qu’il a réussi.
La gouvernance et le RACI
qui fait, qui décide, qui est consulté, qui est informé, de sorte qu’aucune décision ne reste sans propriétaire.
Le planning, les jalons et les livrables
la séquence de travail, les points de passage où l’on vérifie que le projet est encore sur sa cible, et ce qui est attendu à chacun d’eux.
Le registre des risques et des décisions
ce qui menace le résultat et la parade prévue, ce qui a été tranché, par qui et sur quelle base.
Le reporting exécutif jusqu’à la clôture
le point que votre direction lit sans commentaire, et le dossier de fin qui dit ce que le projet a produit.
Ces livrables sont des exemples de ce que nous produisons sur ce type de mission. Le contenu exact, la finesse du planning et la forme du reporting se fixent au cadrage, selon l’ampleur du projet et ce que votre équipe tient déjà seule.
Comment se déroule la mission
1
Le cadrage écrit la charte avec le sponsor et les directions concernées : le résultat visé, les limites du périmètre, les critères de succès, les points où un désaccord est déjà perceptible. La question du dernier mot se règle là, pendant qu’elle est encore théorique.
2
Le plan de travail est ensuite bâti avec ceux qui exécutent, puis confronté aux moyens disponibles. Nous conduisons le projet : arbitrages préparés avant qu’ils ne deviennent urgents, risques suivis, relance de ce qui attend, écriture de ce qui se décide.
3
La clôture est une étape à part entière : nous vérifions ce qui a été produit au regard de la charte, ce qui reste à traiter, et nous rendons la conduite du courant aux équipes qui vivront avec.
« Nous avons déjà un chef de projet »
Le plus souvent oui, et compétent, et il n’est pas remplacé. Ce qui lui manque est le temps et la position plutôt que la connaissance du sujet. Le temps, parce qu’il mène ce projet en plus de son poste, et que l’écriture, la relance et la préparation des arbitrages passent après le reste. La position, parce qu’il doit demander à des pairs de céder du périmètre. Nous prenons cette charge sous l’autorité de votre sponsor, et poser cette question à un directeur n’engage pas notre carrière chez vous.
À qui s’adresse cet accompagnement
Aux dirigeants et comités de direction
qui ont engagé un projet dont le résultat compte, sans avoir les moyens de le suivre au jour le jour
Aux cadres dirigeants
qui en sont sponsors, aux managers et chefs de service qui le conduisent sans que ce soit leur métier
Aux entreprises de taille intermédiaire
dont une échéance externe fixe la date.
Nous restons peu nombreux sur un projet, et uniquement des profils expérimentés. Celui qui a écrit la charte avec vous présente le reporting à votre direction. Nous intervenons en France, au Luxembourg, en Belgique, au Maroc, à Monaco et en Suisse.
Aller jusqu’à la clôture
Ce qu’il faut mettre en place dépend de ce que ce projet engage, de son état d’avancement et de la date à respecter. Dites-nous le besoin, les enjeux qu’il porte, le calendrier qui vous contraint et le budget dont vous disposez. Nous vous dirons ce que sa conduite réclame et ce que nous prenons en charge.
Vous ne savez pas quel accompagnement vous correspond
Deux éléments déterminent le choix, la personne concernée et l’échéance qui la contraint. Indiquez-nous ces deux éléments et nous vous dirons quelle formule s’y prête, ainsi que la durée sur laquelle elle se déroule.