Coaching de prise de poste et de transition
Le poste est pris depuis trois semaines et l’agenda est déjà plein de sujets qui n’ont été arbitrés par personne avant vous. Les décisions arrivent plus vite que la compréhension du terrain, et chaque réunion demande un avis sur un dossier dont vous ignorez l’histoire et les alliances. Une prise de poste se joue sur ce que vous faites maintenant, avant d’avoir la légitimité de le faire.
Les premières semaines créent des précédents
Ce qu’on laisse passer devient la norme
Le rappeler plus tard coûte un conflit.
Ce qu’on décide trop vite se paie sur des mois
Une décision prise sans le contexte se lit comme un arbitrage volontaire.
La fenêtre relationnelle se referme vite
Les relations qu’on ne construit pas dans les premières semaines se construisent rarement ensuite.
S’y ajoute une mécanique connue de toute direction. Les dossiers en cours ont des demandeurs qui les réclament, le mandat pour lequel vous avez été recruté n’en a aucun, et son report ne s’annonce jamais en réunion. Un nouveau venu est happé par l’opérationnel avant d’avoir compris le terrain, et s’en aperçoit deux trimestres plus tard.
Manager n’est pas la suite logique d’un métier
Un excellent commercial promu directeur commercial change de travail plutôt qu’il ne prolonge sa compétence. Le premier métier consistait à conclure, le second consiste à faire conclure d’autres, à répartir un portefeuille, à trancher entre deux personnes qui ont chacune raison, à porter des chiffres qu’on ne produit plus. Ces deux métiers ont peu de gestes en commun, et le second ne s’enseigne nulle part.
L’enchaînement qui suit est connu. L’entreprise perd l’expertise qu’elle valorisait et que l’intéressé aimait exercer. L’équipe se retrouve tenue par quelqu’un qui n’a pas encore les repères du rôle, et le ressenti se voit dans les résultats avant de se dire. Le discours de la hiérarchie se retourne alors contre la personne promue, alors que la promotion était une reconnaissance et que rien dans le parcours ne préparait à ce nouveau poste.
Le niveau de la personne est hors de cause. Il s’agit d’un apprentissage qui n’a pas été organisé, et accompagner une prise de poste consiste à couper cet enchaînement au moment où il reste réversible.
Le management intermédiaire — point de faiblesse souvent négligé
C’est le niveau où l’on promeut le plus souvent par expertise, et celui où une prise de poste manquée se voit le plus tard.
Turnover d’une équipe
Projets qui glissent
Information qui cesse de remonter
Ce que nous vous remettons
Cinq productions couvrent le travail qu’une prise de poste laisse rarement le temps de conduire.
Un diagnostic des enjeux du nouveau rôle
qui distingue ce qui est attendu explicitement de ce qui l’est en creux.
Une cartographie des parties prenantes
avec pour chacune son intérêt dans le poste, son influence réelle et ce qu’elle attend des premiers mois.
Un plan des 90 ou 100 premiers jours
séquencé, qui dit dans quel ordre les sujets s’ouvrent et lesquels attendent délibérément.
Des priorités managériales et relationnelles
c’est-à-dire le petit nombre de gestes qui installent une manière de travailler avec l’équipe.
Un plan de sécurisation de la prise de fonction
qui identifie les points de rupture possibles et ce qui les désamorce.
Ces livrables sont des exemples de ce que nous produisons sur ce type de mission. Le cadrage précise le contenu exact de chaque pièce et son destinataire : ce que la personne garde pour elle, et ce qui se partage avec sa hiérarchie.
Comment se déroule la mission
Cadrage
Le contrat de départ : ce que l’entreprise attend du poste, ce que la personne en comprend, et l’écart entre les deux. Cet écart constitue souvent le sujet réel.
Lecture du terrain
Périmètre, équipe, instances, héritage du prédécesseur, dossiers en cours. Des entretiens recueillent ce que l’environnement attend sans le dire — matière qu’un nouvel arrivant ne peut pas obtenir lui-même.
Accompagnement des situations
Un arbitrage à rendre, une réunion d’équipe à tenir, une relation difficile avec une direction voisine, un premier recadrage. Le plan des premiers jours sert de fil et se corrige au contact de la réalité.
« J’ai été nommé pour savoir faire »
C’est exact et sans rapport avec le sujet. Vous avez été nommé pour votre lecture du métier, sans que quiconque vous ait appris à tenir une équipe, à négocier des moyens en comité ou à faire remonter une mauvaise nouvelle au bon moment. Ces gestes s’apprennent, et une trajectoire d’expert ne les enseigne pas.
Solliciter un accompagnement à ce moment relève des mêmes motifs que toute mission de conseil : ne pas savoir faire une chose qu’on n’a jamais faite, et manquer de temps pour l’apprendre pendant que le poste tourne déjà à plein régime.
À qui s’adresse cet accompagnement
Aux dirigeants et cadres dirigeants qui prennent un mandat
aux fonctions C-level nouvellement nommées, aux managers et chefs de service promus depuis un poste d’expert, au management intermédiaire, et aux successeurs qui reprennent un périmètre lors d’un passage de relais
Directions générales
qui veulent sécuriser une nomination sensible.
L’accompagnement est conduit par un consultant senior, seul en face de vous, de la prise de fonction aux premiers arbitrages, sans que vous ayez à raconter deux fois ce que vous découvrez du poste. Nous intervenons en France, au Luxembourg, en Belgique, au Maroc, à Monaco et en Suisse.
Parlons du poste et de son calendrier
Tout tient au périmètre repris, à l’héritage laissé par votre prédécesseur et à ce que l’organisation attend de vous sans l’avoir dit. Exposez-nous le calendrier que vous impose cette prise de poste, le besoin qui vous amène, le budget disponible et les enjeux qui s’y attachent. Nous vous dirons ce qui se joue dans les semaines qui viennent.
Vous ne savez pas quel accompagnement vous correspond
Deux éléments déterminent le choix, la personne concernée et l’échéance qui la contraint. Indiquez-nous ces deux éléments et nous vous dirons quelle formule s’y prête, ainsi que la durée sur laquelle elle se déroule.