On décrit d’habitude le mentorat de dirigeant par ce qu’il rapporte. Vu depuis l’agenda, c’est d’abord une organisation : une première rencontre, une périodicité, des documents qui se remplissent, et un jour où la relation s’arrête.
Cet article suit cette mécanique, dans l’ordre où un dirigeant la rencontre.
Une relation continue, distincte d’une mission bornée
Ce qui s’engage en premier lieu, c’est un format. Deux logiques coexistent sur ce terrain.
Un executive coaching fonctionne comme une mission : on écrit où l’on veut arriver, on construit un plan de développement, on clôture par un bilan. Des bornes existent aux deux extrémités.
Le mentorat obéit à l’autre logique. Rien ne fixe le terme à la signature, et ce qui a de la valeur s’accumule séance après séance. Trois conséquences pratiques en découlent.
- Aucun objectif de progression ne se contractualise au départ, les échanges suivant les échéances réelles de l’entreprise.
- Aucun quota de séances arrêté à la signature ne borne le calendrier.
- Ce qui se dit un jour sert la fois suivante, ce qui oblige la mémoire des dossiers à se déposer quelque part.
Le premier rendez-vous porte sur deux choses
Deux questions occupent cette première rencontre : sur quoi portera le travail, et est-ce que la relation s’installe entre ces deux personnes. Aucune décision ne remplace l’essai.
L’échange balaie ensuite les enjeux du moment, la raison qui pousse le dirigeant à chercher un interlocuteur, puis l’enveloppe de temps et de budget disponible. Il se conclut par une réponse : une relation suivie répond au besoin, ou un autre format y répond mieux.
C’est également la séance où se décide ce que le dispositif produira. Trois points se règlent là.
- La périodicité des rendez-vous.
- Le degré de contradiction attendu, autrement dit jusqu’où les hypothèses seront remises en cause.
- La nature précise des documents produits d’une fois sur l’autre.
Le rythme se fixe au cadrage et se tient ensuite
Un rendez-vous revient à date, selon une périodicité arrêtée à deux. Sa fréquence dépend de la charge que porte le dirigeant et de la place que son agenda libère.
Bon à savoir
Cette régularité a une fonction : elle rend l’avis extérieur disponible pendant que la situation reste malléable. En agenda, un point tenu à date revient moins cher qu’une décision qu’il faut reprendre une fois la situation figée.
Rien n’est programmé à l’intérieur de ce cadre. L’ordre du jour appartient au calendrier de l’entreprise, sans progression décidée par avance.
Ce qui se passe pendant une séance
Trois registres se partagent le temps de l’échange.
- Reprendre les engagements pris, d’un rendez-vous au suivant.
- Instruire une décision en cours, en éprouvant les hypothèses qui portent le raisonnement, tant qu’elle n’est pas engagée.
- Soutenir, parce que porter seul l’arbitrage définitif relève aussi du travail.
La part de chacun bouge selon l’actualité de l’entreprise. Une séance entière peut se consacrer à un arbitrage attendu dans les jours qui suivent.
Le troisième registre reste rarement affiché. Sa place dans le dispositif est réelle dès lors qu’une seule personne assume les arbitrages définitifs.
Ce qui se passe entre deux séances
Sans écrits, il ne resterait qu’une succession de conversations. Ce qui sépare les deux tient à trois choses : une périodicité tenue, une contradiction qui va au bout, une matière consignée que l’on relit.
L’intervalle sert à produire cette matière.
- Les cas travaillés en séance sont consignés, de façon à alimenter les rendez-vous ultérieurs.
- Une feuille de progression garde visibles les chantiers en cours et leur avancement.
- Des points périodiques confrontent les priorités annoncées, les arbitrages rendus et les résultats obtenus.
Ce dernier rendez-vous joue le rôle de contrôle. Une intention formulée un jour y est mise face à ce qui s’est réellement produit.
Ce que la durée ajoute
Un interlocuteur qui arrive ne sait rien de l’entreprise. Quelques mois plus tard, les dossiers, les associés et la suite des arbitrages passés lui sont familiers, avec les motifs qui les ont emportés.
Deux effets en découlent.
- Il devient possible de faire remarquer qu’une position tenue aujourd’hui s’oppose à celle qu’il défendait six mois plus tôt, et de demander laquelle tient encore.
- Poser une question n’oblige plus à refaire tout l’historique, ce qui modifie ce que le dirigeant accepte d’exposer.
La relecture d’un arbitrage se fait donc à distance, une fois ses effets visibles, quand l’instant où il a été rendu est passé.
Attention
Rien de tout cela ne fonctionne à plusieurs interlocuteurs. Une seule personne tient la relation du début à la fin, et c’est chez elle que la mémoire des dossiers se dépose.
Les trois conditions du dispositif
Le mentorat tient à trois conditions, dont aucune n’est cosmétique.
Une antériorité d’expérience. Avoir occupé le poste dont il est question, avoir tranché soi-même les arbitrages en cause : voilà ce qui qualifie l’interlocuteur. À défaut, il accompagne le raisonnement du dirigeant sans disposer des moyens d’en repérer le défaut d’analyse.
Une asymétrie assumée. Aucun donnant-donnant ne circule dans cette relation, orientée dans un seul sens. L’interlocuteur ne cherche à obtenir aucune contrepartie, et cette absence d’intérêt rend son avis exploitable.
Une confidentialité stricte. La confiance se construit lentement. Évoquer un associé qui décroche ou une cession à l’étude suppose la certitude que rien ne franchira la porte.
Les signaux d’une relation qui n’apporte rien
La question se pose rarement à voix haute. Elle se traite pourtant avec des indices observables, qui renvoient chacun à l’une des trois conditions.
- Aucune hypothèse n’est jamais relevée en séance. L’interlocuteur suit le raisonnement du dirigeant sans y opposer autre chose que des reformulations.
- Le contexte doit être réexposé à chaque fois, signe que rien ne se mémorise entre les rendez-vous.
- Les sujets réellement portés seuls restent hors de la pièce, faute de confiance installée.
- Rien ne s’écrit dans l’intervalle, ce qui interdit toute capitalisation.
- Le rendez-vous glisse d’une semaine à l’autre jusqu’à disparaître, et l’avis extérieur cesse d’être disponible avant la difficulté.
- L’interlocuteur change en cours de route, ce qui remet la relation à son point de départ.
Bon à savoir
Ces signaux se traitent au point périodique. Le cadrage se rouvre alors sur trois éléments : la périodicité, le degré de contradiction, la nature des documents.
Comment la relation se termine
Sans terme fixé au départ, la fin se décide plutôt qu’elle n’arrive. Trois cas se rencontrent.
- La question qui motivait la relation est réglée et le dirigeant n’a plus besoin d’un point à date.
- Le besoin s’est déplacé vers un format borné, avec des objectifs écrits et un bilan, ou vers un appui opérationnel à l’intérieur de l’entreprise.
- Une des trois conditions n’est plus remplie, et le cadrage rouvert n’a pas suffi à la rétablir.
Dans les trois cas, la relation s’arrête sur une décision explicite. Un dirigeant qui entre dans un mentorat s’engage sur un rythme et sur une façon de travailler, avec la possibilité d’en sortir au moment où il constate que les conditions ne sont plus réunies.
Ce que Core Conseil fait sur ce sujet
Core Conseil tient ces trois conditions dans le mentorat de dirigeant : des rendez-vous à intervalle fixe convenu avec vous, vos hypothèses discutées avant que vous ne les engagiez, et une trace écrite qui permet de reprendre où vous en étiez.
Une feuille de progression rend visible ce sur quoi vous travaillez et ce qui a avancé.
