Un projet de transformation qui s’arrête laisse peu de traces écrites. Il ralentit, change de nom, disparaît d’un ordre du jour. Les explications disponibles se répartissent entre des chiffres très cités et quelques enquêtes, dont la portée est plus limitée qu’il n’y paraît.
Le taux de 70 % d’échec n’a pas d’origine empirique traçable
Le chiffre figure dans la plupart des présentations sur la conduite du changement, et son parcours de citation a été reconstitué.
Hammer et Champy l’avancent en 1993 comme une « unscientific estimate » portant sur les seuls efforts de reengineering, dans une fourchette de 50 à 70 %.
Cette réserve disparaît de leurs écrits dès 1995. Michael Beer et Nitin Nohria reprennent le chiffre dans la Harvard Business Review en 2000, sans preuve à l’appui.
Bon à savoir
Mark Hughes, chercheur à l’Université de Brighton, a examiné cinq sources majeures du chiffre en 2011 dans le Journal of Change Management. Aucune ne présente de données empiriques valides et fiables.
Chaque source en cite une autre, jusqu’à un ensemble de reformulations sans noyau de mesure.
Définir l’échec d’un projet reste une question ouverte
Un projet qui coûte moitié plus cher, dure moitié plus longtemps et livre la majorité de la valeur attendue entre dans quelle catégorie ? Les trois définitions possibles, coût, délai, livrable, ne coïncident jamais.
Le CHAOS Report du Standish Group, publié en 1994, a longtemps servi de référence sur ce terrain. Eveleens et Verhoef en ont examiné la méthode en 2010 dans IEEE Software et relevé quatre défauts conceptuels.
- Les définitions retenues reposent uniquement sur l’exactitude des estimations de coûts, de temps et de fonctionnalités.
- Cette mesure unilatérale produit des taux de succès irréalistes.
- Piloter sur ces définitions dégrade la pratique d’estimation.
- Les chiffres publiés moyennent des nombres biaisés d’une manière inconnue.
Les deux auteurs ont appliqué les définitions du Standish Group à leur propre jeu de données, 5 457 prévisions couvrant 1 211 projets réels. Les chiffres du Standish Group ne reflétaient en rien la réalité de ces cas.
Ce que les enquêtes disponibles retiennent comme causes
Une enquête de Black, menée en décembre 1994 et publiée en 1996 dans PM Network, a interrogé 70 ingénieurs professionnels et classé 70 raisons d’échec. Les plus citées portent sur le cadrage et sur le soutien.
- Planification inadéquate, définition et périmètre du projet.
- Changements de spécifications en cours de route.
- Gestion de projet insuffisante et calendrier irréaliste.
- Manque de soutien et d’implication de la direction générale.
- Financement et allocation de ressources inadéquats, incapacité à contenir les coûts.
- Gestion pauvre de l’information, incitations mal placées, absence d’évaluation des risques.
L’IMD synthétise des travaux plus récents et retient dix raisons d’échec des changements organisationnels. Plusieurs tiennent à la décision et à la préparation.
- Absence d’alignement stratégique.
- Manque d’adhésion des acteurs clés.
- Conduite du changement traitée comme secondaire au regard des aspects techniques.
- Culture organisationnelle laissée de côté et capacités requises insuffisamment développées.
L’arbitrage qui n’est jamais rendu
Un projet peut s’immobiliser sur une question qu’aucune instance ne tranche. Trois configurations reviennent d’une organisation à l’autre.
- Deux directions revendiquent le même arbitrage, ou aucune ne le revendique.
- Le sujet n’entre dans aucune case, et sa remontée n’a ni destinataire ni délai.
- Celui qui devait décider est absent, et la suppléance n’a jamais été écrite.
Ces trois cas relèvent des règles d’escalade, la partie d’une matrice de délégation qui traite les situations non prévues. Une délégation dont la limite exacte reste inconnue fonctionne comme une tolérance et produit un management prudent.
L’effet se mesure sur le volume de sujets qui remontent au dirigeant. Quand le chemin de remontée devient le réflexe par défaut, la décision attendue par le projet se range derrière tout ce qui arrive par ailleurs.
Le sponsor qui se retire sans le dire
Le manque de soutien et d’implication de la direction générale figure parmi les causes les plus citées de l’enquête Black. Le retrait prend rarement la forme d’une annonce.
Il se lit dans le classement des priorités. Chaque service place la transformation après ce qui ne peut pas attendre, et ce classement s’observe dans les agendas plusieurs mois plus tard, quand les étapes promises n’ont toujours pas de date.
Le management intermédiaire porte alors un discours qu’il n’a pas contribué à construire. Dans beaucoup d’organisations, c’est le niveau le moins outillé pour l’expliquer, et celui à qui l’on demande de le tenir tous les jours.
Le projet qui survit au motif qui l’a lancé
Un projet peut continuer après la disparition de la raison qui l’a fait naître. Son lancement a été décidé et annoncé ; son arrêt supposerait une décision explicite et quelqu’un pour l’assumer devant ceux qui y ont consacré des mois.
Aucune des enquêtes citées ici ne mesure la fréquence de ce cas. Les listes de causes disponibles décrivent ce qui a été observé sur des projets arrêtés, sans hiérarchie mesurée entre les facteurs ni chaîne de causalité reproductible.
Les modèles de conduite du changement ne sont pas des lois
Quatre cadres reviennent dans la formation managériale, et leur statut mérite d’être précisé. Deux d’entre eux servent au diagnostic plutôt qu’à la prescription.
- Le modèle de congruence de Nadler et Tushman rapporte la performance à l’alignement entre les tâches, les personnes, la structure formelle et la structure informelle.
- Le sensemaking de Karl Weick décrit comment chacun donne rétrospectivement du sens à ce qui se produit, et arrive de là à l’ouverture ou au refus.
Le modèle en trois étapes attribué à Kurt Lewin, dégel, changement, regel, repose sur un texte de 1947 paru dans Human Relations.
Cummings, Bridgman et Brown ont montré en 2016 que Lewin y consacre 131 mots en deux paragraphes, comme une manière parmi d’autres de penser le changement social planifié.
Le terme « refreezing » vient de Leon Festinger, en 1950. Le modèle tel qu’il est enseigné a été développé par Ronald Lippitt et Edgar Schein dans les années 1950 et 1960, puis diffusé par les manuels et les cabinets.
Attention
Les huit étapes proposées par John Kotter disposent d’éléments de littérature pour chaque étape prise isolément. Le modèle entier n’a été validé par aucune étude, et l’ordre imposé entre les étapes n’est pas établi empiriquement. Sa diffusion tient à son format directement utilisable.
ADKAR a été développé par Jeff Hiatt chez Prosci, après l’étude des schémas de changement dans plus de 700 organisations. Le modèle s’appuie sur un benchmark parvenu à sa douzième édition, plus de 10 800 contributeurs sur vingt-cinq ans.
Prosci rapporte que les initiatives dotées d’une excellente gestion du changement atteignent leurs objectifs sept fois plus souvent que celles dont la gestion est pauvre. Ces données sont propriétaires et attachées à l’entreprise qui vend la méthode.
Ce qui est établi et ce qui demeure ouvert
Trois constats tiennent sur ce sujet.
- Aucune statistique publique française ne mesure le taux d’échec des projets de transformation ou de changement organisationnel.
- Les taux globaux qui circulent dépendent d’une définition du succès qui varie d’une étude à l’autre et d’un type de projet à l’autre.
- Les causes recensées sont des descriptions de projets arrêtés, sans poids relatif mesuré.
Bon à savoir
Le reste s’observe dans une organisation donnée : qui décide, sous quel délai, avec quelle marge d’engagement, et ce qui se produit quand le cas n’a pas été prévu. Ces éléments se relèvent, contrairement au taux d’échec universel.
Ce que Core Conseil fait sur ce sujet
Un projet s’arrête rarement parce qu’on s’y oppose. Il s’arrête parce que les anciennes façons de faire continuent en parallèle des nouvelles, sans que ce soit jamais dit.
Core Conseil traite ce point dans la conduite de transformation : les arbitrages qui reviennent sans être tranchés, les circuits doublés, et ce qui doit être acquis avant l’étape suivante.
