Le commercial le plus performant devient directeur commercial, l’ingénieur le plus solide devient chef de projet, et l’entreprise constate quelques mois plus tard qu’elle a perdu un expert sans gagner un manager. Cette séquence porte un nom depuis 1969.
Un livre de 1969 conçu comme une satire
Laurence J. Peter et Raymond Hull publient The Peter Principle ( Le principe de Peter) en 1969. La traduction française de France-Marie Watkins paraît chez Stock en 1970.
Les auteurs conçoivent l’ouvrage comme un commentaire humoristique sur les dysfonctionnements des organisations hiérarchiques. Le succès dépasse ce registre : les lecteurs y reconnaissent un point sérieux sur les défauts des processus de promotion dans ces organisations.
Bon à savoir
Le principe est donc satirique par intention et sérieux par son impact. Cette double origine explique une partie des malentendus qui l’entourent, entre citation de comptoir et objet de recherche.
Ce que le principe affirme littéralement
La formulation principale tient en une phrase : « In a hierarchy, every employee tends to rise to his level of incompetence. » Dans une hiérarchie, tout employé tend à s’élever jusqu’à son niveau d’incompétence.
Les auteurs y ajoutent un corollaire : « In time, every post tends to be occupied by an employee who is incompetent to carry out its duties. »
Avec le temps, chaque poste tend donc à être occupé par quelqu’un qui n’est plus en mesure d’en assurer les fonctions.
Deux détails de l’énoncé comptent :
- Le verbe est « tend à ». L’énoncé décrit une pente des systèmes de promotion, sans prédire un cas individuel.
- Le corollaire porte sur l’occupation des postes à terme, donc sur une mécanique d’organisation et non sur le niveau d’une personne.
Trois vérifications empiriques
Trois travaux académiques ont testé le principe sur données ou par simulation. Tous concluent que le phénomène est observable en organisation.
Edward P. Lazear, « The Peter Principle: A Theory of Decline », Journal of Political Economy, 112(S1), pp. 141-163, février 2004.
Lazear conclut que la capacité mesurée diminue après la promotion pour une raison statistique, la régression vers la moyenne. Le principe est selon lui une conséquence nécessaire de tout système de promotion méritocratique.
Les entreprises compensent partiellement en relevant leurs critères de promotion, sans jamais supprimer l’effet.
Alessandro Pluchino, Andrea Rapisarda et Cesare Garofalo (Université de Catane), « The Peter Principle Revisited: A Computational Study », Physica A, 389(3), pp. 467-472, février 2010.
Les auteurs simulent une organisation pyramidale de 160 positions, 81 agents et 6 niveaux, en supposant que la compétence requise au nouveau niveau ne dépend pas de celle exercée au niveau précédent.
Le résultat, contre-intuitif, désigne comme meilleures stratégies d’efficacité la promotion aléatoire, ou la promotion aléatoire du meilleur et du pire. Le travail a reçu le prix Ig Nobel 2010 de management.
Alan Benson, Danielle Li et Kelly Shue, « Promotions and the Peter Principle », The Quarterly Journal of Economics, 134(4), pp. 2085-2134, 2019.
L’étude porte sur 214 entreprises américaines et suit les performances de vendeurs, puis leur passage à des postes d’encadrement. Les très bons vendeurs promus managers sont significativement plus susceptibles d’être de mauvais managers.
Bon à savoir
Le chiffre central est le suivant : quand les ventes d’un employé avant sa promotion doublaient, les ventes de ses subordonnés reculaient de 7,5 %.
L’interprétation des auteurs mérite d’être retenue. Les entreprises acceptent délibérément cette perte d’efficacité managériale pour conserver une structure d’incitations simple, lisible par les vendeurs. L’arbitrage entre incitation et qualité d’appariement entre la compétence requise et la compétence acquise devient alors une décision d’organisation.
Ce que le principe ne permet pas d’affirmer
Attention
Le principe de Peter reste un diagnostic tendanciel. Il montre une pente, sans avoir le statut d’une loi qui s’appliquerait à chaque nomination.
Trois lectures abusives circulent :
- Faire de la promotion aléatoire une recommandation d’entreprise. Pluchino et ses coauteurs exposent un paradoxe issu d’une simulation, qui interroge les métriques de sélection sans prescrire quoi que ce soit à des organisations réelles où les incitations et les risques diffèrent.
- Attribuer l’échec au seul manque d’accompagnement des premières semaines. Benson, Li et Shue documentent une incompatibilité de compétences, ce qui constitue une conclusion plus forte.
- Conclure au niveau insuffisant de la personne promue. L’énoncé porte sur le mécanisme de promotion et sur les postes.
Ce que l’organisation perd au passage
Trois pertes suivent une nomination mal appariée. La décision de promotion n’en chiffre aucune.
- Un savoir-faire sort du circuit. Celui qui a justifié la promotion cesse d’être employé, alors que le promu le pratiquait volontiers.
- Une équipe travaille sous la conduite d’un responsable encore en train de découvrir les gestes attendus. Les indicateurs bougent avant que le malaise se formule.
- Les commentaires internes finissent par viser celui qu’on venait de distinguer, sans qu’aucune étape de son parcours l’ait outillé pour ce rôle.
Les capacités individuelles ne sont pour rien dans cette mécanique. Un métier de management s’acquiert, et l’entreprise disposait du temps nécessaire pour le faire acquérir avant de nommer.
À quoi se reconnaît une promotion exposée
Quelques configurations reviennent, et elles se lisent avant la nomination.
- Le nouveau poste n’emploie plus l’expertise qu’il récompense. Devenir directeur commercial après avoir vendu revient à changer de métier : conclure d’un côté, faire conclure de l’autre, distribuer un portefeuille, répondre de chiffres produits par d’autres.
- Aucune séquence du parcours n’a préparé à ce rôle, et rien n’a été prévu pour combler l’écart.
- L’étendue de ce que le titulaire peut décider seul ne figure sur aucun document. Faire remonter devient alors le réflexe par défaut.
- L’encadrement intermédiaire est concerné en premier. La promotion y récompense surtout l’expertise, et les effets d’une prise de poste ratée mettent des mois à devenir visibles : départs successifs, calendriers qui dérivent, remontées d’information qui s’espacent.
Le coaching de prise de poste travaille précisément cette fenêtre, tant que la situation reste réversible.
Récompenser sans confier une équipe
Le résultat de Benson, Li et Shue désigne un arbitrage plutôt qu’une fatalité : promouvoir le meilleur vendeur entretient l’incitation de tous les vendeurs, au prix d’une équipe moins bien tenue. Une entreprise qui veut garder l’incitation sans payer ce prix dispose de plusieurs voies.
- Ouvrir une filière d’expertise dont les niveaux, la rémunération et le titre progressent sans encadrement d’équipe.
- Élargir le périmètre technique plutôt que le périmètre hiérarchique : comptes stratégiques, référent d’une méthode, responsabilité d’un produit.
- Confier des missions transverses à durée définie, qui exposent au collectif avant d’engager une nomination.
- Relever les critères de promotion, comme le décrit Lazear, en évaluant les gestes du poste visé et non les résultats du poste occupé.
- Organiser l’apprentissage managérial en amont de la nomination, quand la personne est encore disponible pour l’acquérir.
Ces voies supposent une condition préalable : savoir ce que chaque rôle décide réellement. Une progression d’expertise reste théorique tant que l’autonomie associée à chaque poste n’est pas posée par écrit, sujet traité par les rôles et délégations.
Le principe de Peter garde son utilité à ce niveau. Il rappelle qu’un système de promotion qui n’a qu’un seul étage produit mécaniquement des managers choisis pour des qualités que leur poste n’emploie plus.
Ce que Core Conseil fait sur ce sujet
Une promotion mal préparée se rattrape dans les premières semaines, avant que les précédents ne soient posés. Core Conseil accompagne la personne pendant cette période avec le coaching de prise de poste.
Le travail porte sur les décisions qui arrivent avant la connaissance du terrain, les dossiers dont elle ignore l’histoire, et l’autorité qu’il faut exercer avant de l’avoir acquise.
