Due diligence stratégique et organisationnelle : l’audit d’acquisition côté acheteur
Une cible retient votre attention, vous entrez en due diligence. Comptes repris, contrats dépouillés : ces travaux disent ce que l’entreprise a produit et ce qu’elle doit. Rien ne dit si elle en sera encore capable une fois son dirigeant sorti. C’est la question que traite une due diligence stratégique et organisationnelle.
Au-delà des comptes, la question que les chiffres ne posent pas
Les volets financier, comptable, juridique, fiscal, social et environnemental sont conduits par d’autres intervenants. Notre examen commence là où le leur s’arrête : l’organisation, le management, les dépendances, les compétences clés, la gouvernance et les risques humains. Une organisation se juge à sa capacité de reproduire sa performance sous un actionnaire nouveau, sans son dirigeant, devant des équipes prévenues par une annonce.
Cet examen ne tient pas dans une seule discipline. Une dépendance commerciale n’apparaît qu’en croisant trois choses : la concentration du portefeuille, qui le tient réellement, et ce qui alimente les demandes entrantes. Retirez un de ces registres et elle sort de l’écran. Stratégie globale, stratégie commerciale, ressources humaines, marketing et web marketing s’instruisent donc ensemble : la capacité à délivrer se joue dans les cinq à la fois.
Cloisonnée, l’instruction rend des lectures qui ne se contredisent jamais, faute de se parler. Ces contradictions portent pourtant l’essentiel : entre le discours commercial et l’état de la force de vente, entre l’organigramme et qui décide, se trouve ce qui manquera après la reprise. Notre approche 360 suit le sujet là où il mène.
Ce qu’un bilan ne montre jamais
Ce qui tient sur des personnes
Un carnet de commandes qui est celui d’une seule personne. Une expertise portée par deux postes dont l’un approche de la fin de carrière. Ces dépendances se cartographient comme des fonctions, jamais comme des jugements.
Ce qui tient sur des habitudes
Une organisation qui produit parce que les gens se connaissent de longue date et qu’aucune procédure n’a eu à être écrite. C’est un actif, et le premier à se dissiper après une reprise.
Ce qui remonte au dirigeant
Jusqu’à quel niveau une décision courante finit-elle sur son bureau : un devis hors grille, l’embauche d’un technicien, un litige client. Quand tout y converge, l’encadrement intermédiaire reste à construire, et c’est l’acquéreur qui le construira.
Ce que l’entreprise ne sait pas faire
et que l’acquéreur suppose acquis parce que lui-même le maîtrise : un pilotage par activité, une force de vente structurée, une présence en ligne qui alimente les ventes.
Une synergie n’est pas une addition
Les synergies d’un dossier sont presque toujours chiffrées avant qu’on ait vérifié si les organisations peuvent travailler ensemble. Une synergie est un chantier, conduit par des gens qui devront changer leur façon de faire. Chaque hypothèse se teste par trois questions : qui l’exécute, avec quels moyens, et ce qu’il cesse de faire pendant ce temps. Celles qui résistent nourrissent le plan d’intégration.
Ce que nous vous remettons
Cinq pièces composent un dossier qui sert à décider, puis à exécuter.
L’analyse de la cohérence stratégique de l’opération
qui confronte la cible à ce que votre stratégie attend d’elle.
Le diagnostic de l’organisation et des capacités réelles
ce que la structure sait tenir et où elle s’essouffle.
La cartographie des dépendances hommes clés, clients et compétences
qui situe les concentrations de savoir, de relation et de chiffre d’affaires.
L’analyse des risques et des synergies
hypothèse par hypothèse, avec ce dont chacune dépend.
La note exécutive Go / No Go et les conditions de réussite
une position argumentée et ce qu’il faut obtenir pour que l’opération tienne.
Ces livrables sont des exemples de ce que nous produisons sur ce type de mission. Leur profondeur dépend de ce que le vendeur ouvre, et se fixe au cadrage.
Comment se déroule la mission
1
Le cadrage fixe ce que vous pensez acheter. Écrite noir sur blanc, cette attente sera confrontée à la réalité de la cible, et l’écart fait le rapport.
2
L’instruction se mène sur pièces et sur entretiens, dans les limites consenties par la partie vendeuse. Nous demandons à voir l’organigramme fonctionnel autant que nominatif, qui suit chaque compte, les postes non pourvus, les comptes rendus de comité de direction et l’outil commercial.
3
Certains signaux appellent une vérification plus poussée : des procédures rédigées juste avant la mise en vente, un dirigeant qui tient à répondre seul, plusieurs fonctions critiques convergeant sur un nom, un outil commercial vide quand la vente est dite structurée.
4
Ce qui reste inaccessible est signalé et traité comme une incertitude à couvrir dans la transaction. La restitution se tient devant les décideurs et se conclut par une position, Go ou No Go, assortie de ses conditions. Un avis sans conditions ne produirait rien d’exploitable.
« Nous avons déjà notre lecture du dossier »
C’est un bon point de départ : un acquéreur expérimenté a son opinion, et la confronte à un examen mené par des gens sans intérêt à ce que l’opération se fasse.
Certains clients demandent plusieurs lectures du même dossier, une offensive, une défensive et une intermédiaire, pour voir où elles divergent. Le vrai risque se loge dans ce qu’on tient pour acquis. Quelques présupposés reviennent. – La relation client est réputée transférable parce qu’elle est ancienne, alors qu’elle tient à quelqu’un qui s’en va.
L’intégration est chargée sur des équipes dont les journées sont pleines.
Un tassement récent de l’activité passe pour conjoncturel, quand il traduit le retrait de celui qui part.
Le meilleur niveau jamais atteint devient la référence de ce que la structure sait tenir, hors des conditions qui l’avaient permis.
À qui s’adresse cet accompagnement
Aux dirigeants et dirigeants associés
qui portent seuls la décision d’acquisition
Aux comités de direction et comités exécutifs
qui arbitrent entre plusieurs dossiers
Aux conseils d’administration, conseils et comités de surveillance
qui veulent une lecture indépendante
Aux entreprises de taille intermédiaire
au calendrier contraint
Celui qui a instruit la cible défend la note devant votre conseil. Nous intervenons en France, au Luxembourg, en Belgique, au Maroc, à Monaco et en Suisse.
Avant de vous engager
Une acquisition est rarement défaite par les comptes. Elle l’est par une capacité supposée qui n’existait pas, une dépendance restée sans nom, une intégration pensée après la signature.
La valeur d’une due diligence stratégique n’est pas de dire non : elle énonce les conditions auxquelles un oui se défend, et elles deviennent votre plan d’intégration. Dites-nous la cible que vous étudiez, vos besoins, les enjeux de l’opération, le calendrier qui vous contraint et le budget que vous pouvez y consacrer.
Vous ne savez pas quel accompagnement vous correspond
Deux éléments déterminent le choix, la personne concernée et l’échéance qui la contraint. Indiquez-nous ces deux éléments et nous vous dirons quelle formule s’y prête, ainsi que la durée sur laquelle elle se déroule.