Céder son entreprise
Vous avez décidé de vendre, ou vous y pensez assez sérieusement pour en parler. La question qui vient ensuite porte sur la tenue de votre entreprise devant quelqu’un qui ne vous connaît pas, avant de porter sur le prix. Ce qui fait sa valeur à vos yeux, l’affaire construite, les clients fidèles, l’équipe qui suit, diffère de ce qu’un repreneur examine. Lui cherche ce qui reste quand vous partez.
Nous ne cherchons pas d’acheteurs
Autant le dire d’emblée
Core Conseil n’est pas le cabinet qui trouve les acheteurs, métier de cabinets spécialistes. Nous nous situons entre le vendeur et le cabinet qui trouve les repreneurs.
Notre travail se joue avant eux, sur trois choses :
la façon dont votre entreprise se présente
l’amélioration de son résultat
la réduction de ce qui dépend de vous seul
Nous ne mettons personne en relation, nous ne négocions rien, nous ne prenons aucune part à la transaction. Les questions juridiques, fiscales et comptables relèvent de vos conseils spécialisés.
Ce qu’un acheteur regarde, et que vous ne voyez plus
Un repreneur achète une entreprise pour ce qu’elle produira sans son fondateur. Il cherche donc les endroits où l’entreprise, c’est vous.
Les réponses sont souvent inconfortables. Les comptes qui comptent vous appellent sur votre portable. Les arbitrages qui engagent remontent à votre bureau. Une part du savoir-faire n’est écrite nulle part. Rien de cela n’a été décidé : c’est le fonctionnement naturel d’une maison qu’on a portée longtemps.
Défaire cela prend du temps. Confier une relation, installer quelqu’un dans une décision, écrire ce qui se transmettait à l’oral : rien de tout cela ne se rattrape pendant les discussions. Une entreprise mise en vente sans préparation se découvre au pire moment. Chaque fragilité trouvée par l’acheteur devient un argument de négociation, et vous vous défendez depuis une position que vous n’avez pas choisie.
Améliorer le résultat, avec la cession en ligne de mire
La valorisation, la marge et l’EBITDA se travaillent sur plusieurs exercices comptables. Une bonne part de l’écart entre une entreprise vendue telle quelle et une entreprise préparée se joue là.
L’horizon change tout
Redresser une rentabilité pour elle-même autorise des arbitrages qu’une préparation à la cession interdit : couper une dépense commerciale rend l’exercice plus joli et abîme précisément ce qu’un repreneur valorise, une dynamique. Nous cherchons l’inverse, un résultat qui s’améliore pour des raisons qu’un tiers peut vérifier et projeter. Un acheteur sérieux fera examiner vos comptes ligne à ligne, et ce qui aurait été arrangé se retourne contre le vendeur.
Ce que nous vous remettons
Cinq productions, dont vos équipes peuvent refaire le raisonnement.
Le diagnostic d’Exit Readiness
l’état de préparation de votre entreprise à être vendue, avec ce qui accrocherait dès les premières questions.
Le plan de création de valeur sur 12 à 24 mois
les chantiers qui portent sur ce qu’un repreneur examine, ordonnés par ce qu’ils déplacent réellement.
Le plan de réduction de la dépendance au dirigeant et de sécurisation de l’organisation
ce qui doit passer de vous à quelqu’un d’autre, et ce qui doit passer de votre mémoire à un écrit.
La préparation de l’Equity Story, la présentation stratégique de votre entreprise
ce que vous vendez et ce qui le fait tenir, dit de façon qu’un tiers puisse le vérifier.
La roadmap de préparation à la cession et le dossier de passage de relais
la séquence jusqu’au moment où vous ouvrez les discussions, et de quoi permettre à un successeur de prendre la main.
Ces livrables sont des exemples de ce que nous produisons sur ce type de mission. La profondeur du diagnostic et l’étendue du plan s’arrêtent au cadrage, selon l’état de votre organisation et le temps dont vous disposez.
Comment se déroule la mission
1
Le cadrage établit votre intention et votre échéance : vendre à un tiers, à quel horizon, avec quelle place pour vous après.
2
L’examen de l’entreprise suit, du point de vue de celui qui l’achèterait : ce qui tient à vous, ce qui se documente et ce qui ne se documente pas.
3
Les chantiers sont ensuite écrits et hiérarchisés, ceux qui pèsent sur le résultat comme ceux qui allègent votre place. Nous les suivons jusqu’à ce que la présentation de l’entreprise repose sur des faits établis.
« J’attendrai d’avoir un acheteur en face »
C’est le calendrier le plus fréquent et le plus coûteux. Lorsqu’un acheteur est en face, ce qui n’a pas été fait est devenu impossible à faire, et tout changement engagé au milieu des discussions ressemble à une réparation de dernière minute.
Une autre raison justifie de s’y prendre tôt. Une vente peut échouer, une fois et parfois plusieurs : une négociation s’arrête, un repreneur se retire. La préparation porte sur l’entreprise elle-même et reste acquise. Une organisation qui tient sans vous sert au dossier suivant, et sert encore si vous gardez finalement la main quelques années.
À qui s’adresse cet accompagnement
Aux dirigeants et dirigeants associés
qui envisagent de céder à un tiers encore inconnu, aux entrepreneurs individuels sans interlocuteur pour instruire la question, aux binômes et fratries dirigeantes dont les échéances ne coïncident pas toujours.
Aux entreprises de taille intermédiaire
qui viennent avec une structure encore très attachée au fondateur. Les conseils d’administration et de surveillance nous sollicitent lorsqu’une sortie s’annonce.
Sur ce type de mission, nous restons peu nombreux et tous seniors. Celui qui a ouvert vos dossiers vous dit ce qu’il y a trouvé. Nous intervenons en France, au Luxembourg, en Belgique, au Maroc, à Monaco et en Suisse.
Aborder la vente en position de vendeur
Ce qu’une préparation peut produire dépend de votre échéance, de l’état de votre organisation et de ce que vous acceptez de déléguer d’ici là. Dites-nous vos besoins et vos enjeux, votre calendrier et le budget que vous pouvez y consacrer, et nous vous dirons ce qui se prépare utilement avant l’ouverture des discussions.
Vous ne savez pas quel accompagnement vous correspond
Deux éléments déterminent le choix, la personne concernée et l’échéance qui la contraint. Indiquez-nous ces deux éléments et nous vous dirons quelle formule s’y prête, ainsi que la durée sur laquelle elle se déroule.