Numéro 2 externalisé, un bras droit du dirigeant sans recrutement
Les sujets qui remontent jusqu’à vous arrivent rarement instruits. Une décision à prendre, quelques éléments épars, et l’obligation de trancher dans la semaine parce que le dossier n’attendra pas. Vous arbitrez en continu, sur des matières hétérogènes, sans que le travail ait été préparé en amont. Ce qui recule dans cette organisation, ce sont les dossiers dont l’échéance ne vient pas de l’extérieur et dont l’effet se mesure sur deux exercices.
Pourquoi votre comité de direction ne peut pas tenir ce rôle
Chaque membre du comité défend un périmètre, et c’est sa fonction. Le directeur financier lit un projet par la trésorerie, le directeur commercial par le carnet de commandes, le directeur des ressources humaines par la charge des équipes. Aucun n’a mandat pour instruire un sujet de bout en bout hors de sa fonction, ni intérêt à conclure contre son propre service. Vos associés, lorsqu’il y en a, sont partie prenante des arbitrages qu’il faudrait précisément objectiver.
L’entourage salarié se heurte à une limite du même ordre. Un collaborateur dont la carrière dépend de vous formule son avis en tenant compte de sa position, ce qui ne se corrige pas par de la bonne volonté. Un intervenant extérieur travaille sans cette contrainte, et c’est la raison principale d’externaliser la fonction plutôt que de la confier en interne.
Préparer la décision sans l’exercer
Un numéro 2 externalisé, ou chief of staff, intervient en amont de vous et jamais à votre place.
Il reprend les sujets qui remontent, identifie ce qui manque pour trancher, construit les options avec leurs conséquences et vous les présente instruites. Vous décidez. Il suit ensuite l’exécution de ce qui a été décidé, coordonne les chantiers qui traversent plusieurs directions et revient vers vous lorsque la trajectoire dérive
La différence avec la codirigeance externalisée porte sur le mandat. La codirigeance suppose un périmètre confié, des chantiers pilotés directement et des managers coordonnés avec l’autorité correspondante. Ici, ce qui est délégué est le travail de préparation. Chaque arbitrage vous revient. Si votre besoin est qu’un tiers exerce réellement une part de la direction, c’est vers la codirigeance qu’il faut vous tourner.
Ce que nous vous remettons
Cinq productions régulières matérialisent la fonction.
Un agenda des priorités stratégiques
qui distingue ce qui doit être traité maintenant de ce qui peut attendre, et l’écrit noir sur blanc.
La préparation et l’instruction de vos décisions
chaque sujet arrivant documenté, avec ses options et ce que chacune engage.
La coordination des chantiers transverses
ceux qui traversent plusieurs directions et qu’aucune ne porte spontanément.
Un tableau de bord exécutif
resserré sur le petit nombre d’indicateurs qui vous servent effectivement à décider.
Le suivi des engagements et un compte rendu régulier
pour savoir ce qui a avancé, ce qui a glissé et pourquoi.
Ces livrables sont des exemples de ce que nous produisons sur ce type de mission. Le contenu exact, le format et la fréquence se fixent au cadrage, en fonction de votre situation et de votre manière de travailler.
Comment se déroule la mission
1
Le cadrage établit l’inventaire de ce que vous portez aujourd’hui et qui ne devrait pas remonter jusqu’à vous. Cet inventaire détermine le périmètre de l’intervention.
2
L’installation du rythme suit : les points fixes, ce qui vous est soumis et ce qui ne l’est pas, la forme sous laquelle un sujet vous parvient lorsqu’il est prêt à être tranché. L’instruction devient ensuite continue, avec la matière prise auprès de vos directions et à l’extérieur lorsque c’est nécessaire.
3
L’approche du cabinet est 360 : un sujet présenté comme organisationnel se révèle souvent commercial, une difficulté de recrutement dit parfois quelque chose du positionnement. Nous suivons le sujet là où il mène, sans changement d’interlocuteur en cours de route.
« Je devrais recruter ce profil »
Souvent oui, et ce sera le bon choix. Recruter un bras droit suppose toutefois de savoir déjà ce que vous attendez de lui, sur quel périmètre et sur quels arbitrages. Beaucoup de dirigeants découvrent cette définition en travaillant avec quelqu’un plutôt qu’en rédigeant une fiche de poste. Le recrutement est long, coûteux, et une erreur sur ce poste touche l’ensemble des sujets sensibles.
L’externalisation donne accès à la fonction sans passer par le recrutement, et ce qui est formalisé pendant la mission reste dans l’entreprise : priorités, tableau de bord, circuits de décision. Le jour où vous recrutez, vous savez ce que vous cherchez et la personne trouve un poste déjà structuré.
À qui s’adresse cet accompagnement
Aux dirigeants seuls et aux entrepreneurs individuels
qui portent trop de rôles sur une seule tête.
Aux dirigeants
qui savent quoi faire mais n’ont ni le temps ni les ressources pour le faire, et à ceux qui veulent un deuxième avis avant d’engager une décision lourde.
Aux binômes et aux fratries dirigeantes
qui cherchent un tiers pour objectiver leurs arbitrages
Aux entreprises en calendrier
contraint qui ont besoin d’un renfort de ressources au niveau de la direction.
Nous mobilisons peu de consultants, tous seniors. Celui qui instruit un sujet est celui qui vous le présente, sans relais intermédiaire. Nous intervenons en France, au Luxembourg, en Belgique, au Maroc, à Monaco et en Suisse.
Vous ne savez pas quel accompagnement vous correspond
Deux éléments déterminent le choix, la personne concernée et l’échéance qui la contraint. Indiquez-nous ces deux éléments et nous vous dirons quelle formule s’y prête, ainsi que la durée sur laquelle elle se déroule.